摩洛哥先让其电话垄断企业实现商业目标，然后将其拆分并出售

20世纪80年代中期，摩洛哥的电信业由该部直接运营：长期投资不足，仅满足不到一半的已表达需求，网络拥堵。国家首先于1984年创建ONPT作为自治公共运营商，随后以两个连续的世界银行项目予以支持——第二个是1亿美元贷款（3557-MOR），于1993—97年在ONPT与政府之间的绩效合同下实施。

结果是在六年内使系统规模翻倍：交换机容量从858,000线增至1,683,000线，已连接主线从657,000线增至1,375,000线，到1997年底99.3%的交换实现数字化。员工生产率从1992年每1,000线17.5名员工改善至1997年的10.3名——而就业人数实际上从11,500人增至14,700人，化解了改革通常面临的劳工反对。

成本纪律是静悄悄的胜利：计划为1,076,000条新线预算约21亿美元（每线1,950美元）；ONPT以13亿美元交付了1,085,000条线——约每线1,200美元，比预算低约40%——主要从其商业现金流自筹资金，同时向政府财政作出贡献。

直到这时才出现结构性突破：1997年6月29日通过、8月7日颁布的第24/96号法律结束了垄断，将ONPT拆分为Itissalat Al-Maghrib（IAM，后为Maroc Telecom）和邮政运营商Barid Al-Maghrib，并创建了ANRT监管机构——世行十五年的分阶段参与最终促成了一个自由化的行业。

在私有化之前先以绩效合同进行公司化

绩效合同在所有权变更之前就为垄断企业设定了商业目标和自主权，先行验证了商业模式。

在生产率翻倍的同时实现就业增长，消除了扼杀大多数国有企业改革的政治阻碍。

分阶段推进——先公司化，再立法，然后开放竞争——意味着IAM起步时财务稳健而非陷入困境。

十五年间跨越两个项目的持续参与，使每一项改革都能建立在上一项改革赢得的信誉之上。

出售一个无法商业化运营的垄断企业，只是将功能失调私有化；具有约束力的绩效合同能建立业绩记录，使自由化和出售成为可能。

Itissalat Al-Maghrib更名为Maroc Telecom，并于2001年部分私有化，当时Vivendi购买了35%的股份；它后来于2004年在卡萨布兰卡和巴黎上市，成为非洲最大的运营商之一。摩洛哥于1999年发放了第二张运营商牌照（Médi Telecom），移动普及率最终远超ONPT所建设的固网。ICR将世行和借款人的表现均评为高度满意。