摩洛哥讓其電話壟斷企業達成商業目標，然後分拆並出售

1980年代中期，摩洛哥的電信業由部會直接經營：長期投資不足，僅能滿足不到一半的已表達需求，網路嚴重壅塞。國家首先於1984年成立ONPT，作為自主的公共營運商，隨後以兩個先後進行的世界銀行專案予以支持——第二個是1億美元貸款（3557-MOR），於1993至1997年間在ONPT與政府之間的績效合約下執行。

成果是在六年內讓整個系統規模擴大一倍：交換機容量從858,000線增至1,683,000線，已連接主線從657,000線增至1,375,000線，至1997年底99.3%的交換設備已完成數位化。員工生產力從1992年每1,000線17.5名員工改善至1997年的10.3名——而就業人數實際上從11,500人增至14,700人，化解了改革通常遭遇的勞工反對。

成本紀律是低調的勝利：計畫原為1,076,000條新線編列約21億美元預算（每線1,950美元）；ONPT以13億美元交付了1,085,000條線——每線約1,200美元，比預算低約40%——大部分由其商業現金流自籌資金，同時還對政府財政有所貢獻。

直到此時才出現結構性斷裂：1997年6月29日通過、8月7日頒布的第24/96號法律終結了壟斷，將ONPT分拆為Itissalat Al-Maghrib（IAM，後來的Maroc Telecom）與郵政營運商Barid Al-Maghrib，並創設ANRT監管機構——世銀長達十五年、按序推進的參與，最終促成一個自由化的產業。

在民營化之前，先以績效合約進行公司化

績效合約在所有權改變之前，就賦予壟斷企業商業目標與自主權，先證明其商業模式可行。

在生產力翻倍的同時增加就業，消除了扼殺大多數國有企業改革的政治阻力。

按序推進——先公司化，再立法，然後開放競爭——意味著IAM起步時財務穩健，而非陷入困境。

橫跨兩個專案、持續十五年的參與，讓每一項改革都能建立在上一項改革所贏得的信譽之上。

出售一個無法以商業方式運作的壟斷企業，只是把功能失調民營化；具約束力的績效合約能建立往績記錄，使自由化與出售成為可能。

Itissalat Al-Maghrib更名為Maroc Telecom，並於2001年部分民營化，當時Vivendi收購了35%股權；它後來於2004年在卡薩布蘭卡與巴黎上市，成為非洲最大的營運商之一。摩洛哥於1999年發出第二張營運執照（Médi Telecom），行動電話普及率最終遠遠超過ONPT所建置的固網。ICR將世銀與借款人的績效均評為高度滿意。