Marruecos hizo que su monopolio telefónico cumpliera objetivos comerciales, y luego lo dividió y lo vendió

A mediados de la década de 1980, las telecomunicaciones de Marruecos eran gestionadas directamente por el ministerio: subinversión crónica, menos de la mitad de la demanda expresada atendida y redes congestionadas. El Estado primero creó ONPT (1984) como operador público autónomo y luego lo respaldó con dos proyectos secuenciales del Banco Mundial —el segundo, un préstamo de US$100 millones (3557-MOR) ejecutado entre 1993 y 1997 bajo un contrato de rendimiento entre ONPT y el gobierno.

Los resultados duplicaron el sistema en seis años: la capacidad de centrales pasó de 858.000 a 1.683.000 líneas, las líneas principales conectadas de 657.000 a 1.375.000, con el 99,3 % de la conmutación digitalizada a fines de 1997. La productividad del personal mejoró de 17,5 empleados por cada 1.000 líneas en 1992 a 10,3 en 1997 —mientras el empleo en realidad creció de 11.500 a 14.700, desactivando la habitual oposición laboral a la reforma.

La disciplina de costos fue el triunfo silencioso: el plan había presupuestado unos US$2.100 millones para 1.076.000 nuevas líneas (US$1.950 por línea); ONPT entregó 1.085.000 líneas por US$1.300 millones —aproximadamente US$1.200 por línea, cerca de un 40 % por debajo del presupuesto—, en gran medida autofinanciado con su flujo de caja comercial mientras contribuía a las finanzas del gobierno.

Solo entonces llegó la ruptura estructural: la Ley 24/96, adoptada el 29 de junio y promulgada el 7 de agosto de 1997, puso fin a los monopolios, dividió ONPT en Itissalat Al-Maghrib (IAM, más tarde Maroc Telecom) y el operador postal Barid Al-Maghrib, y creó el regulador ANRT —quince años de participación secuenciada del Banco que culminaron en un sector liberalizado.

Corporativizar bajo un contrato de rendimiento antes de privatizar

Un contrato de rendimiento dio al monopolio objetivos comerciales y autonomía antes de que cambiara la propiedad, demostrando primero el modelo de negocio.

Aumentar el empleo mientras se duplicaba la productividad eliminó el bloqueo político que mata la mayoría de las reformas de empresas estatales.

La secuenciación —corporativizar, luego legislar, luego abrir a la competencia— hizo que IAM iniciara su vida con solidez financiera en lugar de en dificultades.

La participación sostenida a lo largo de dos proyectos durante quince años permitió que cada reforma se apoyara en la credibilidad ganada por la anterior.

Vender un monopolio que no puede operar comercialmente solo privatiza la disfunción; un contrato de rendimiento vinculante construye el historial que hace posible la liberalización y la venta.

Itissalat Al-Maghrib pasó a llamarse Maroc Telecom y se privatizó parcialmente en 2001, cuando Vivendi compró una participación del 35 %; posteriormente cotizó en Casablanca y París (2004) y se convirtió en uno de los mayores operadores de África. Marruecos licenció un segundo operador (Médi Telecom) en 1999, y la penetración móvil con el tiempo superó ampliamente la red fija que construyó ONPT. El ICR calificó el desempeño tanto del Banco como del prestatario como muy satisfactorio.