A Dell modelou o estoque dos hubs de fornecedores, reduziu-o em 40% e encontrou US$ 43 milhões em economias

O modelo build-to-order da Dell empurrava o estoque de suas próprias fábricas para os centros de logística de fornecedores, ou revolvers, que abastecem a montagem final. Ninguém tinha uma resposta rigorosa sobre quanto estoque esses hubs deveriam carregar nem sobre o que determinava esse volume.

No verão de 1999, uma equipe do Tauber Manufacturing Institute — uma parceria entre engenharia e negócios da Universidade de Michigan — passou 14 semanas na Dell construindo um modelo de estoque para os revolvers. Ela identificou os fatores que determinam o estoque dos revolvers e quantificou os níveis-alvo para o estágio final da cadeia de suprimentos da Dell.

O modelo permitiu que as organizações regionais de materiais da Dell gerenciassem o estoque dos revolvers de forma tática e que a gestão mundial de commodities conduzisse projetos de melhoria com fornecedores. Resultados previstos: redução de 40% no estoque dos revolvers, aumento de 67% nos giros de estoque e US$ 43 milhões em economias de valor presente líquido só com um componente. A Dell institucionalizou o trabalho criando uma equipe de otimização da cadeia de suprimentos.

Modele o que determina o estoque antes de cortá-lo

O modelo substituiu o achismo sobre qual seria o volume certo de estoque nos hubs.

As metas vinham dos fatores determinantes, então os gestores podiam agir sobre as causas.

Os fornecedores foram recrutados para projetos de melhoria, não culpados.

US$ 43 milhões de VPL em um único componente justificaram uma equipe permanente de otimização.

Não ordene um corte — modele o que determina o estoque, defina metas a partir do modelo e alinhe os fornecedores em torno dos fatores determinantes; a redução de 40% e o VPL de US$ 43 milhões em um único componente vieram da compreensão, não da pressão.

A Dell formou uma equipe de otimização da cadeia de suprimentos encarregada de incorporar o modelo a um redesenho estratégico das práticas de negócios e de supervisionar os projetos de melhoria que ele identificou — transformando um projeto estudantil de 14 semanas em uma capacidade permanente. A Dell também lançou iniciativas de comércio eletrônico e de manufatura com fornecedores para concretizar as reduções previstas.