デルはサプライヤーハブ在庫をモデル化し、40%削減、4300万ドルの節約を実現した

デルの受注生産モデルは、自社工場から在庫を押し出し、最終組み立てに供給するサプライヤーロジスティクスセンター（リボルバー）へ移した。しかし、これらのハブがどれだけの在庫を保持すべきか、またその量を左右する要因は何かについて、厳密な答えは誰も持っていなかった。

1999年夏、タウバー製造研究所のチーム（ミシガン大学の工学・経営学の連携プログラム）は、デルで14週間を費やし、リボルバー向けの在庫モデルを構築した。チームはリボルバー在庫の変動要因を特定し、デルのサプライチェーンの最終段階における目標水準を定量化した。

このモデルにより、デルの地域資材組織はリボルバー在庫を戦術的に管理でき、世界的なコモディティ管理部門はサプライヤー改善プロジェクトを実行できるようになった。予測された成果は、リボルバー在庫の40%削減、在庫回転率の67%向上、そして1つの部品だけで4300万ドルの正味現在価値（NPV）の節約であった。デルはサプライチェーン最適化チームを創設することで、この取り組みを組織に定着させた。

在庫を削減する前に、何が在庫を左右するのかをモデル化する

このモデルは、ハブ在庫がどれだけ適正かという当て推量を置き換えた。

目標は変動要因から導かれたため、管理者は原因に基づいて行動できた。

サプライヤーは責任を問われるのではなく、改善プロジェクトに招き入れられた。

1つの部品で4300万ドルのNPVが得られたことが、常設の最適化チームを正当化した。

削減を命じるのではなく、何が在庫を左右するのかをモデル化し、モデルから目標を設定し、変動要因についてサプライヤーと足並みをそろえること。40%の削減と1部品あたり4300万ドルのNPVは、圧力ではなく理解から生まれた。

デルはサプライチェーン最適化チームを編成し、このモデルを業務慣行の戦略的再設計に組み込むことと、チームが特定した改善プロジェクトを監督することを任務とした。これにより、14週間の学生プロジェクトが恒久的な能力へと変わった。デルはまた、予測された削減を実現するため、サプライヤーとともに電子商取引と製造の取り組みを立ち上げた。