ティム・クックの下でアップルは在庫を1年で31日から6日に削減した

ティム・クックが1998年にアップルに加わったとき、同社は崩壊まで数か月の状態だった。アップルは約1か月分の在庫を抱え、1997会計年度末時点で約4億3700万ドルに達し、製品ラインは約15の個別製品にまで膨れ上がっていた。クックの最初の仕事はサプライチェーンであり、彼は在庫を症状ではなく病気そのものとして扱った。

彼は部品サプライヤーの数を100社から24社に削減し、同社の19の倉庫のうち10を閉鎖し、製造をサプライヤーハブを持つ請負パートナーへと押し出した。FY1998の10-Kはその結果を記録している。在庫は4億3700万ドルから7800万ドルへ、供給日数は31日から6日へ減少し、粗利益率は19%から25%へ上昇した。

提出書類は「全体的な在庫管理を改善した行動」の功績を挙げている。すなわち、簡素化された製品ライン(約15製品から3つのファミリーへ)、業界標準の部品、外部委託された回路基板とシステムの組み立て、そして完成品が保管される拠点の削減である。1998年9月までにアップルは1か月分ではなく6日分の在庫で運営していた。

在庫は敵ナンバーワン:31日を6日に変える

在庫は現金を食いつぶし、動きの速いPC市場において陳腐化のリスクを抱えていた。

サプライヤーを減らすことで、各社はアップルのビジネスを得るために価格、品質、対応力で競争せざるを得なくなった。

倉庫を閉鎖することで、資本が完成品として滞留する場所が削減された。

外部委託により、アップルが設計とブランドを保持しつつ、部品と組み立てのリスクをパートナーへ移した。

企業が出血しているとき、在庫は最も早く回収できる現金である。サプライヤーと倉庫を減らし、外部委託を組み合わせることで、部品の支払いと商品の販売の間のギャップが縮小する。

6日間の在庫水準はアップルの運営上の標準となり、その後のiPodおよびiPhoneのサプライチェーンの基盤となった。クックのサプライチェーンにおける実績は、彼をスティーブ・ジョブズの自然な後継者とし、2011年にCEOに就任した。アップルの在庫規律は、同社が製品発売の資金を調達する方法の一部であり続けている。