提姆·庫克在一年內將蘋果的庫存天數從31天削減至6天

當提姆·庫克於1998年加入蘋果時，公司距離崩潰僅剩數月。蘋果持有約一個月的庫存，在1997財年末約為4.37億美元，且其產品線已膨脹至約15款獨立產品。庫克的第一項任務是供應鏈，他將庫存視為疾病本身，而非症狀。

他將零組件供應商從100家削減至24家，關閉公司19座倉庫中的10座，並將製造外包給擁有供應商樞紐的合約夥伴。1998財年的10-K文件記錄了結果：庫存從4.37億美元降至7,800萬美元，供應天數從31天降至6天，而毛利率從19%攀升至25%。

該申報文件將此歸功於「改善整體庫存管理的行動」：簡化的產品線（從約15款產品減至三個系列）、業界標準零件、外包電路板與系統組裝，以及更少的成品存放地點。到了1998年9月，蘋果僅以六天的庫存運作，而非一個月。

庫存是頭號敵人：將31天變成6天

在快速變動的PC市場中，庫存一直在消耗現金並承擔過時的風險。

更少的供應商意味著每一家都必須在價格、品質和回應速度上競爭蘋果的業務。

關閉倉庫減少了資本以成品形式滯留的地點。

外包將零組件與組裝風險轉移給夥伴，而蘋果保留設計與品牌。

當一家公司正在失血時，庫存是最快能回收的現金：更少的供應商與倉庫，加上外包，能縮小支付零件費用與售出商品之間的落差。

六天的庫存水準成為蘋果的營運常態，也是其後來iPod與iPhone供應鏈的基礎；庫克的供應鏈紀錄使他成為史蒂夫·賈伯斯的自然接班人，於2011年成為執行長。蘋果的庫存紀律至今仍是該公司為產品發表籌措資金的方式之一。