Dell modeló el inventario de los centros de proveedores, lo redujo un 40 % y encontró 43 millones de dólares en ahorros

El modelo de fabricación bajo pedido de Dell trasladó el inventario de sus propias plantas a los centros logísticos de proveedores, o revólveres, que abastecen el ensamblaje final. Nadie tenía una respuesta rigurosa sobre cuánto stock debían mantener esos centros ni qué determinaba esa cantidad.

En el verano de 1999, un equipo del Tauber Manufacturing Institute —una alianza entre ingeniería y empresa de la Universidad de Michigan— pasó 14 semanas en Dell construyendo un modelo de inventario para los revólveres. Identificó los factores que determinan el inventario de los revólveres y cuantificó los niveles objetivo para la etapa final de la cadena de suministro de Dell.

El modelo permitió a las organizaciones regionales de materiales de Dell gestionar tácticamente el stock de los revólveres y a la gestión mundial de materias primas ejecutar proyectos de mejora con proveedores. Resultados previstos: una reducción del 40 % en el inventario de los revólveres, un aumento del 67 % en la rotación de inventario y 43 millones de dólares en ahorros de valor actual neto solo por un componente. Dell institucionalizó el trabajo creando un equipo de optimización de la cadena de suministro.

Modelar qué determina el inventario antes de recortarlo

El modelo sustituyó las conjeturas sobre cuánto stock de los centros era el adecuado.

Los objetivos se derivaron de los factores determinantes, de modo que los gerentes pudieron actuar sobre las causas.

Se incorporó a los proveedores a proyectos de mejora, en lugar de culparlos.

Un VAN de 43 millones de dólares por un solo componente justificó un equipo de optimización permanente.

No ordene un recorte: modele qué determina el inventario, fije objetivos a partir del modelo y alinee a los proveedores en torno a los factores determinantes; la reducción del 40 % y el VAN de 43 millones de dólares por un solo componente surgieron de la comprensión, no de la presión.

Dell formó un equipo de optimización de la cadena de suministro encargado de incorporar el modelo a un rediseño estratégico de las prácticas empresariales y de supervisar los proyectos de mejora que identificó, convirtiendo un proyecto estudiantil de 14 semanas en una capacidad permanente. Dell también puso en marcha iniciativas de comercio electrónico y fabricación con proveedores para materializar las reducciones previstas.