델은 공급업체 허브 재고를 모델링하여 40%를 줄이고 4,300만 달러의 절감을 발견했다

델의 주문생산(build-to-order) 모델은 자사 공장 밖으로 재고를 밀어내어 최종 조립에 공급하는 공급업체 물류 센터, 즉 리볼버로 옮겼다. 그 허브가 얼마나 많은 재고를 보유해야 하는지, 또는 그 양을 무엇이 결정하는지에 대해 아무도 엄밀한 답을 갖고 있지 않았다.

1999년 여름, 미시간 대학의 공학-경영 파트너십인 Tauber Manufacturing Institute 팀이 델에서 14주를 보내며 리볼버를 위한 재고 모델을 구축했다. 이 팀은 리볼버 재고의 결정 요인을 식별하고 델 공급망의 최종 단계에 대한 목표 수준을 정량화했다.

이 모델을 통해 델의 지역 자재 조직은 리볼버 재고를 전술적으로 관리할 수 있었고, 글로벌 원자재 관리 부서는 공급업체 개선 프로젝트를 운영할 수 있었다. 예측된 결과는 리볼버 재고 40% 감소, 재고 회전율 67% 상승, 단일 부품만으로 4,300만 달러의 순현재가치 절감이었다. 델은 공급망 최적화 팀을 창설하여 이 작업을 제도화했다.

재고를 줄이기 전에 무엇이 재고를 결정하는지 모델링하라

이 모델은 허브 재고가 얼마인 것이 적절한지에 대한 추측을 대체했다.

목표는 결정 요인에서 도출되었기에 관리자들은 원인에 따라 행동할 수 있었다.

공급업체는 비난의 대상이 아니라 개선 프로젝트에 참여하도록 이끌어졌다.

단일 부품에서 4,300만 달러의 NPV가 나왔기에 상설 최적화 팀을 정당화했다.

감축을 명령하지 말고, 무엇이 재고를 결정하는지 모델링하고, 모델에서 목표를 설정하며, 결정 요인에 대해 공급업체와 협력하라; 40% 감축과 단일 부품 4,300만 달러의 NPV는 압박이 아니라 이해에서 나왔다.

델은 이 모델을 비즈니스 관행의 전략적 재설계에 통합하고 모델이 식별한 개선 프로젝트를 감독하는 임무를 맡은 공급망 최적화 팀을 구성했다. 이로써 14주간의 학생 프로젝트가 영구적인 역량으로 전환되었다. 델은 또한 예측된 감축을 실현하기 위해 공급업체와 함께 전자상거래 및 제조 이니셔티브를 시작했다.