커스텀 리서치(Custom Research Inc.), 고객사를 138곳에서 67곳으로 줄이고 매출 두 배로 늘리다

미니애폴리스의 마케팅 리서치 회사인 커스텀 리서치(Custom Research Inc.)는 파트너인 주디스 코슨(Judith Corson)과 제프리 포프(Jeffrey Pope)가 운영하며, 1988년에 약 100명의 인력으로 138곳의 고객사를 담당했다. 그런 형태의 전문 서비스 회사는 끊임없이 허둥대는 구조다. 모든 소규모 고객은 그들의 사업을 배우고, 영업하고, 제안서를 작성하는 초기 비용을 수반하는데, 그 비용은 결코 상각되지 않으며, 회사의 최고 인재들은 몇몇 관계 안에서 지식을 축적하는 대신 일회성 프로젝트에 흩어져 있다. 성장이란 더 많은 고객, 더 많은 분산, 더 많은 채용을 의미하며, 마진은 결코 개선되지 않는다.

업계 표준의 답은 더 많이 판매하는 것이었다. CRI의 운영 위원회는 정반대의 결론을 내렸다. 그들의 희소한 자산은 잠재 고객이 아니라 주의력이었고, 의도적으로 인기를 끌지 못할 결정은 돈을 지불하려는 대부분의 사람들에게 서비스를 제공하는 것을 중단하는 것이었다.

1988년부터 CRI는 대량의 반복 고객에 집중하고 나머지는 놓아주었다. 1995년까지 고객사 명단은 138곳에서 67곳으로 줄었고, 대형 계정의 수는 25곳에서 34곳으로 늘었다. 확보된 여유 역량은 남은 고객에 대한 심층 서비스에 투입되었다. 각 고객을 중심으로 팀을 구성하고, 요구 사항을 네 가지 측정 가능한 필수 요소(정확성, 정시성, 예산 준수, 기대 충족)로 정제하며, 모든 작업에 대해 프로젝트 종료 시 만족도 조사를 실시하고, 무조건 보증을 제공했다.

고객사를 138곳에서 67곳으로 줄이고, 전담 팀과 만족도 조사를 통해 확보된 여유 역량을 남은 고객에 대한 심층 서비스에 재투자하여, 신규 채용 없이 매출을 두 배로 늘렸다.

각 고객은 고정 비용을 수반하므로, 명단을 절반으로 줄이면 현금 비용 없이 여유 역량이 확보된다.

확보된 여유 역량을 재투자하면 지식이 깊어져 동일한 구매자로부터 더 큰 프로젝트를 수주하게 된다.

집중은 품질을 측정 가능하게 만든다(프로젝트마다 네 가지 필수 요소, 매번 조사).

남은 고객은 그 관심을 체감하고, 충성도와 반복 거래가 강화된다.

어떤 서비스 사업에서든 고객을 심층 잠재력에 따라 순위를 매기고, 성장할 수 있는 3분의 1은 유지하며 나머지는 놓아주어야 한다. 확보된 여유 역량은 남은 계정을 대형 계정으로 바꾼다.

고객사 138곳 → 67곳, 대형 계정 25곳 → 34곳, 인력 변동 없이 매출 두 배(미국 국립표준기술연구소(NIST), 1996년 말콤 볼드리지(Malcolm Baldrige) 프로필). 2,100만 달러의 매출로 CRI는 업계 상위 40위에 올랐다. 전문 서비스 분야에서 집중 전략의 참조 사례가 되었다. 즉 '소규모 고객을 해고하라'는 전략이 실제로 끝까지 실행되고 국가 품질 프로그램의 심사를 받은 문서화된 사례이다.