カスタム・リサーチ社は顧客を138社から67社に削減して売上を2倍にした

ミネアポリスのマーケティングリサーチ会社カスタム・リサーチ社（CRI）は、パートナーのジュディス・コーソンとジェフリー・ポープが率い、1988年には約100人の人員で138社の顧客にサービスを提供していた。このような形のプロフェッショナルサービス企業は、まさに treadmill（走り続けなければならない消耗的な仕組み）である。小規模な顧客はそれぞれ、その企業の事業を学ぶこと、売り込み、提案書作成といった立ち上げコストを伴うが、それが償却されることは決してなく、企業の優秀な人材は、少数の関係の中で知識を複利のように蓄積するのではなく、単発のプロジェクトに分散してしまう。成長とは顧客の増加、分散の拡大、採用の増加を意味し、利益率は決して改善しない。

業界標準の答えは、より多く売ることだった。CRIの運営委員会は正反対の結論に達した。自分たちの希少な資産は見込み客ではなく注意力であり、意図的に不人気な決断は、支払う意思のある人々の大半へのサービスをやめることだった。

1988年以降、CRIは大量かつ反復的な顧客に集中し、それ以外は手放した。顧客名簿は1995年までに138社から67社に減少する一方、大口顧客の数は25社から34社に増えた。解放された能力は、残った顧客への深掘りに注がれた。各顧客を中心に組織されたチーム、4つの測定可能な必須要件（正確、時間通り、予算内、期待に応える）への要件の集約、すべての案件でのプロジェクト終了時の満足度調査、そして無条件の保証である。

顧客を138社から67社に削減し、解放された能力を専任チームと満足度調査を通じて残った顧客への深掘りに再投資し、新規採用なしで売上を2倍にした。

各顧客には固定費がかかるため、名簿を半分にすると現金コストゼロで能力が戻ってくる。

解放された能力を再投資することで知識が深まり、同じ買い手からより大きなプロジェクトを獲得できる。

集中によって品質が測定可能になる（プロジェクトごとに4つの必須要件、毎回調査）。

残った顧客は注がれる注意力を実感し、忠誠心と反復取引が強まる。

あらゆるサービス業において、顧客を深掘りの可能性で順位付けし、成長できる3分の1を残して残りは手放す。解放された能力によって残った顧客が大口顧客になる。

顧客は138社→67社、大口顧客は25社→34社、人員を変えずに売上は2倍になった（NIST、1996年ボルドリッジ・プロファイル）。2100万ドルの売上によりCRIは業界のトップ40に入った。プロフェッショナルサービスにおける集中戦略の参照事例となった。すなわち、「小口顧客を切れ」という方策が実際に最後まで実行され、国家的な品質プログラムによって監査された、記録された事例である。