ブルーベルは21か月で在庫を31%削減し、売上を失わなかった

アパレルメーカーのブルーベルは、完成品に多額の資本を抱えていたため、在庫を削減すれば、より多く販売する必要なく現金を解放できた。

同社は生産と在庫削減に経営科学モデルを用いたが、画期的だったのは新しいマーカーの設計と選択モデル、すなわち各生地ロールからどのサイズと色を裁断するかの選択だった。この一つの選択が、生地の無駄と、完成した衣料が顧客の購入内容にどれだけ合致するかの両方を左右する。

ブルーベルは21か月以内に在庫を31%超削減し、3億7,100万ドルから2億5,600万ドルとしたが、売上やサービスは低下しなかった。このプロジェクトはフランツ・エデルマン賞を受賞し、著者らは綿密なモデル設計と経営陣の熱心な支援を功績として挙げた。

注文数量だけでなく、マーカーの組み合わせをモデル化する

マーカーの組み合わせを改善すれば生地の無駄が減り、同じ生産量でも材料費が少なくて済む。

裁断した衣料を需要に合わせることで、売れ残る完成在庫が減る。

マーカーを適切に選ぶことが、より大きな在庫モデルを機能させる実現要因となる。

このプロジェクトは現金を解放しつつサービスを維持したが、それこそが在庫削減の狙いそのものである。

プロセス型の事業では、てこの作用点はしばしば、他の誰もが見落とす小さな組み合わせ上の工程にある。

この在庫プログラムは、適切な補完モデルを追加すれば標準的な経営科学モデルが運転資本を解放できることを示す事例研究となり、フランツ・エデルマン賞の第1位受賞として認められた。ブルーベルは後にVFコーポレーションの一部となり、同社はアパレルの計画に分析手法を適用し続けた。