キャンベル・スープは小売業者の倉庫の補充を自ら引き受け、在庫を3分の2削減した

1990年代初頭の食料品業界では、販促とまとめ発注のせいで、キャンベル・スープに届く発注がスープの消費とは無関係な理由で急増していた。4社の小売業者では、火曜日だけで週間需要の22%を占め、通常の日は15.5%だった。小売業者は緩衝在庫で対応したが、それでも欠品に苦しんだ。キャンベルの継続的補充（Continuous Replenishment）は、その歪み自体に打ち込んだ。小売業者は一定のEDLP価格を支払い、自社の販促は維持し、日次の在庫・出庫データをEDIで送信した。キャンベルは各DCを最低水準以上に保つため、満載トラックで出荷した。つまり補充は供給側が実行するようになった。

1993年春、キャンベルはGérard CachonとMarshall Fisherによるウォートン校のプロジェクトを後援し、そのルールを改善できるかを検証した。4社の小売業者における数百SKU、1年分のデータで、彼らはキャンベルの初期テストがすでにDC在庫を50%削減しつつ、充足率を98.7%から99.5%へ引き上げていたことを見いだした。彼らが再構築した意思決定ルールは、サービス水準を維持したまま在庫をさらに33%削減した。これは小売業者の当初水準より66%低く、小売業者の売上原価の約1.2%に相当した。サービス目標が99.5%を超えると、在庫必要量は急激に増えた。

この手法はキャンベルだけのものではなくなった。1997年までにMIT Sloan Reviewは、キャンベル・スープをM&M/Mars、Nestlé、Quaker Oats、Nabisco、P&G、Scott Paperとともに、顧客の一部または大半と継続的補充を実行する供給業者として挙げ、そうした提携では最大25%の在庫削減が一般的だと述べた。買い手がいつ補充するかを売り手が決めるという、1世紀の購買慣行を逆転させる手法は、ブルウィップ効果に対する食料品業界の既定の答えになった。

供給業者に小売業者自身のデータから補充させる

出庫と在庫から需要を読み取ることで、計画担当者が補正していた歪み、すなわち発注のまとめ（火曜日の急増）と販促時の先買いが取り除かれた。

インセンティブ設計により、小売業者は痛みなく権限を手放せた。EDLPは小売業者の仕入れ経済性を変えず、販促は小売業者の武器として残り、キャンベルが計画業務を引き受けた。

日次で再計算される意思決定ルールは、断続的な人間の購買を上回った。販促前に慌てることも、買いだめすることもない。66%という数字は機械的な一貫性から生まれた。

EDIによってデータの流れが安価で日常的になり、補充は交渉ではなく計算になった。充足率の改善が信頼を築いた。

パートナーの発注は需要ではなく意思決定である。実際の消費を見て補充を管理する者が、インセンティブが整合しサービスが目に見えて改善するならば、サプライチェーンの振動を抑えられる。

ベンダー管理型補充は消費財業界に広がり、Efficient Consumer Response、さらに後のCPFRの雛形となった。一方、データのパイプはEDIファイルからPOSフィードやAPIへと太くなっていった。CachonとFisherの評価は、需要データと在庫データを共有することの価値を示す標準的な参考文献となり、その警告、すなわち99.5%を超えるサービス水準は在庫必要量を爆発させるという指摘は、今もこの考え方の実務的な限界を示している。より深い遺産は概念的である。計画担当者は顧客の発注を需要をめぐるノイズとして扱うことを学んだ。