캠벨 수프, 유통업체 창고 재보충을 직접 맡아 재고를 3분의 2로 줄이다

1990년대 초 식료품 거래에서는 판촉과 묶음 주문 때문에 캠벨 수프에 도달하는 주문이 수프 소비와 무관한 이유로 급증했다. 네 개 유통업체에서 화요일 하루만 주간 수요의 22%를 차지했으며, 보통 날은 15.5%였다. 유통업체들은 완충 재고로 대응했지만 여전히 품절을 겪었다. 캠벨의 지속적 재보충(Continuous Replenishment)은 왜곡 자체를 공격했다. 유통업체들은 일정한 EDLP 가격을 지불하고 자체 판촉은 유지했으며, EDI를 통해 일별 재고 및 출고 데이터를 보냈다. 캠벨은 각 물류센터를 최소 수준 이상으로 유지하기 위해 트럭 만재로 출하했다. 이제 공급업체가 재보충을 운영한 것이다.

1993년 봄 캠벨은 규칙을 개선할 수 있는지 시험하기 위해 제라르 카숑(Gérard Cachon)과 마셜 피셔(Marshall Fisher)의 와튼 프로젝트를 후원했다. 네 개 유통업체의 수백 개 SKU를 포괄하는 1년치 데이터에서 이들은 캠벨의 초기 실험이 이미 물류센터 재고를 50% 줄이면서 충족률을 98.7%에서 99.5%로 끌어올렸음을 발견했다. 이들이 재구축한 의사결정 규칙은 서비스를 유지하면서 재고를 추가로 33% 줄였는데, 이는 유통업체의 원래 수준보다 66% 낮은 것으로, 유통업체 매출원가의 약 1.2%에 해당하는 가치였다. 서비스 목표가 99.5%를 넘어서면 재고 필요량은 급격히 증가했다.

이 관행은 더 이상 캠벨만의 것이 아니었다. 1997년까지 MIT Sloan Review는 캠벨 수프를 M&M/Mars, 네슬레, 퀘이커 오츠, 나비스코, P&G, 스콧 페이퍼와 함께 일부 또는 대부분의 고객과 지속적 재보충을 운영하는 공급업체로 나열했으며, 이러한 제휴에서 최대 25%의 재고 감축이 흔했다. 한 세기 동안의 구매 전통, 즉 판매자가 구매자의 재고 보충 시점을 결정하는 관행을 뒤집은 이 방식은 채찍효과에 대한 식료품 업계의 기본 답안이 되었다.

공급업체가 유통업체 자체 데이터로 재보충하도록 하라

출고와 재고에서 수요를 읽음으로써 계획자들이 보상하고 있던 왜곡, 즉 주문 묶음(화요일 급증)과 판촉 시 앞선 구매가 제거되었다.

인센티브 덕분에 양보가 고통스럽지 않았다. EDLP는 유통업체의 구매 경제성을 그대로 유지했고, 판촉은 유통업체의 무기로 남았으며, 캠벨이 계획 업무를 흡수했다.

매일 재계산되는 의사결정 규칙은 간헐적인 인간 구매를 능가했다. 판촉 전에 당황하지 않고 사재기를 하지 않는다. 66%는 기계적 일관성에서 나왔다.

EDI는 데이터 흐름을 저렴하고 일상적으로 만들었고, 재보충은 협상이 아닌 계산이 되었으며, 충족률 개선이 신뢰를 구축했다.

파트너의 주문은 수요가 아니라 결정이다. 실제 소비를 보고 재보충을 통제하는 주체는 인센티브가 정렬되고 서비스가 가시적으로 개선된다면 공급망의 변동을 완화할 수 있다.

공급업체 관리 재보충(Vendor-managed replenishment)은 소비재(CPG) 전반으로 확산되어 효율적 소비자 대응(Efficient Consumer Response)과 이후의 CPFR의 템플릿이 되었으며, 데이터 파이프는 EDI 파일에서 판매시점 피드와 API로 두터워졌다. 카숑과 피셔의 평가는 수요 및 재고 데이터 공유의 가치에 대한 표준 참조가 되었고, 99.5%를 넘는 서비스는 재고 요구량을 폭발시킨다는 그들의 경고는 여전히 이 아이디어의 실질적 경계를 표시한다. 더 깊은 유산은 개념적이다. 계획자들은 고객 주문을 수요 주변의 잡음으로 다루는 법을 배웠다.