アメリカン・イーグル、サプライチェーンを他の66社の小売業者に開放（インタビュー）

ファスト・カンパニーのエドワード・ハーツマンによるQ&Aで、アメリカン・イーグル・アウトフィッターズのEVP兼チーフ・サプライチェーン・オフィサーであるシェカール・ナタラジャン氏は、ファッションにおける利益はバックエンドで生まれると主張する。ランウェイのルックは注目を集めるが、効率的な生産と配送が勝者と敗者を分けるのであり、現在のサプライチェーンは著しく資金不足で、大規模な再構築が必要だという。

同氏の解決策は、すべての企業がサプライチェーンの資産とリソースを共有できるプラットフォームである。AEOが2021年に複数の物流会社を買収した後、ナタラジャン氏は他の企業がアクセスできる共有バックエンド環境の構築を始めた。2022年5月時点で、このネットワークにはAEOを含む67社の小売業者と、30社の物流パートナーが参加していた。

記事によると、初期の結果として、利用者は電子商取引の注文を最終消費者に1.5日速く届け、小包の輸送マイル数を10%削減した。ナタラジャン氏は、このモデルは時間の経過とともにネットワーク内のすべての企業のコストを下げ、より持続可能な事業運営を支援し、ブランドや小売業者が世界最大級の企業と、少なくとも物流の面でより良く競争できるように設計されていると述べている。

サプライチェーンを堀と見なすのはやめる。それをプールする。競合する小売業者が共有する1つの物流プラットフォームが、巨人だけが許容できた規模をすべての企業に与える。

堀の概念が再定義される。あるブランドでは遊休する能力が、67社では流動する。共有によって死んだ能力が収益に変わる。

統合された小包は小包輸送マイル数を10%削減するため、持続可能性の向上はプログラムではなく仕組みによるものである。

これは規模の格差に応える。中規模小売業者は巨人級の物量なしで巨人級の物流を手に入れる。

共有インフラは固定費をネットワークに変える。競合他社がバックエンドに共同投資すると、各社は単独では正当化できなかった規模を手に入れる。そして持続可能性の向上は仕組みによるものである。

2022年5月時点で、このプラットフォームには67社の小売業者と30社の物流パートナーが参加していた。ナタラジャン氏は、ネットワークが密になるにつれてコストと持続可能性は改善し続けると述べている。（インタビューの数値は自己申告によるものである。）