Custom Research Inc. verdoppelte den Umsatz, indem das Unternehmen die Kundenzahl von 138 auf 67 reduzierte

Custom Research Inc., ein von den Partnern Judith Corson und Jeffrey Pope geführtes Marktforschungsunternehmen aus Minneapolis, betreute 1988 mit rund hundert Mitarbeitern 138 Kunden. In einem professionellen Dienstleistungsunternehmen dieser Prägung ist das ein Tretmühlengeschäft: Jeder kleine Kunde verursacht Einrichtungskosten — das Kennenlernen seines Geschäfts, Akquise, Angebote —, die sich nie amortisieren, und die besten Mitarbeiter des Unternehmens sind über einmalige Projekte verstreut, statt Wissen in wenigen Beziehungen aufzubauen. Wachstum bedeutet mehr Kunden, mehr Streuung, mehr Neueinstellungen; die Marge verbessert sich nie.

Die branchenübliche Antwort lautete: mehr verkaufen. Der Lenkungsausschuss von CRI kam zum Gegenteil: Ihr knappes Gut seien nicht Leads, sondern Aufmerksamkeit, und der bewusst unpopuläre Schritt bestehe darin, die meisten derjenigen nicht mehr zu bedienen, die bereit waren, sie zu bezahlen.

Ab 1988 konzentrierte sich CRI auf umsatzstarke Wiederholungskunden und ließ die übrigen ziehen — der Kundenstamm sank von 138 Kunden im Jahr 1988 auf 67 im Jahr 1995, während die Zahl der Großkunden von 25 auf 34 stieg. Die freigewordenen Kapazitäten flossen in die Vertiefung der verbliebenen Kunden: Teams wurden um jeden Kunden herum organisiert, die Anforderungen auf vier messbare Kernpunkte verdichtet (genau, pünktlich, im Budget, den Erwartungen entsprechend), am Ende jedes Projekts Zufriedenheitsbefragungen durchgeführt und eine bedingungslose Garantie gegeben.

Die Kundenzahl wurde von 138 auf 67 gesenkt, die freigewordenen Kapazitäten wurden über dedizierte Teams und Zufriedenheitsbefragungen in die Vertiefung der verbliebenen Kunden reinvestiert, und der Umsatz verdoppelte sich ohne Neueinstellungen.

Jeder Kunde verursacht Fixkosten, sodass eine Halbierung des Kundenstamms Kapazitäten zu null Barkosten freisetzt.

Die Reinvestition der freigewordenen Kapazitäten vertieft das Wissen und gewinnt größere Projekte bei denselben Auftraggebern.

Die Konzentration macht Qualität messbar (vier Kernpunkte pro Projekt, jedes Mal befragt).

Die verbliebenen Kunden spüren die Aufmerksamkeit, was die Loyalität und das Wiederholungsgeschäft stärkt.

In jedem Dienstleistungsunternehmen sollten Kunden nach ihrem Vertiefungspotenzial eingestuft, das Drittel mit Wachstumsmöglichkeiten behalten und die übrigen ziehen gelassen werden; die freigewordenen Kapazitäten machen aus den verbleibenden Konten große Kunden.

Kunden 138 → 67, Großkunden 25 → 34, Umsatz verdoppelt bei unveränderter Mitarbeiterzahl (NIST, Baldrige-Profil 1996); ein Umsatz von 21 Mio. US-Dollar brachte CRI unter die Top 40 der Branche. Das Unternehmen wurde zu einem Referenzfall für die Fokusstrategie im Dienstleistungssektor — das dokumentierte Beispiel dafür, dass „feuere deine kleinen Kunden“ tatsächlich bis zum Ende umgesetzt und von einem nationalen Qualitätsprogramm geprüft wurde.