定制研究公司通过将客户从138家削减至67家，收入翻倍

定制研究公司是明尼阿波利斯的一家市场研究公司，由合伙人朱迪斯·科尔森和杰弗里·波普经营，1988年服务约百名员工服务于138个客户。在专业服务公司中，这种形态就像一个跑步机：每个小客户都有启动成本——了解他们的业务、招揽、提案——这些成本永远无法分摊，公司最优秀的人才分散在一个个一次性项目中，而不是在少数关系中积累知识。增长意味着更多客户、更多分散、更多招聘；利润率永远不会提高。

行业标准的答案是增加销售。CRI的指导委员会得出了相反的结论：他们稀缺的资产不是线索，而是注意力，而故意不受欢迎的举动是停止为大多数愿意付钱的客户服务。

从1988年开始，CRI专注于高量、重复的客户，其他的则放手——客户名单从138家减少到1995年的67家，而大客户的数量从25家增加到34家。释放出的产能投入到幸存客户的深度服务中：围绕每个客户组织团队，将要求提炼为四个可衡量的要点（准确、准时、在预算内、符合预期），每个项目结束时的满意度调查，以及无条件保证。

将客户从138家削减至67家，将释放的产能重新投资于幸存客户的深度服务，通过专属团队和满意度调查，收入在未增加新员工的情况下翻倍。

每个客户都有固定成本，所以将客户名单减半可以在零现金成本的情况下释放产能。

将释放的产能重新投资于深度知识，可以从同一买家那里赢得更大的项目。

集中使得质量可衡量（每个项目四个关键点，每次调查）。

幸存的客户感受到关注，增强了忠诚度和重复业务。

在任何服务业务中，按深度潜力对客户进行排名，保留三分之一可以增长的客户，其余的放手；释放的产能将使剩余账户变成大客户。

客户从138家减少到67家，大客户从25家增加到34家，收入在员工人数不变的情况下翻了一番（NIST，1996年鲍德里奇简介）；2100万美元的收入使CRI跻身行业前40名。成为了专业服务领域聚焦战略的参考案例——'解雇小客户'的实际执行并有国家质量项目审计的记录实例。