戴爾模擬供應商樞紐庫存，削減四成，並發現4300萬美元節省

戴爾的接單後生產模式把庫存從自家工廠推向供應商物流中心（即旋轉庫存，revolvers），再由這些中心供應最終組裝。對於這些樞紐該持有多少庫存、又是什麼因素驅動這個數量，此前沒有人給出嚴謹的答案。

1999年夏天，一個Tauber製造研究所團隊——密西根大學工程與商業的合作項目——在戴爾花了14週，為這些旋轉庫存建立庫存模型。該模型找出了旋轉庫存的驅動因素，並量化了戴爾供應鏈最終階段的目標水準。

該模型讓戴爾各地區物料組織得以在戰術層面管理旋轉庫存，也讓全球商品管理部門得以推動供應商改善專案。預測結果：旋轉庫存減少40%、庫存周轉次數增加67%，僅單一零件就帶來4300萬美元的淨現值節省。戴爾透過成立供應鏈優化團隊，將這項工作制度化。

先模擬庫存的驅動因素，再削減庫存

該模型取代了對樞紐庫存該有多少的憑空猜測。

目標來自驅動因素，因此管理者可以針對成因採取行動。

供應商被納入改善專案，而非被歸咎。

單一零件4300萬美元的淨現值，足以證明設立常設優化團隊的正當性。

不要下令削減——先模擬庫存的驅動因素，依模型設定目標，並讓供應商在驅動因素上達成一致；40%的削減與單一零件4300萬美元的淨現值，來自理解，而非壓力。

戴爾成立了供應鏈優化團隊，負責將該模型納入業務實務的策略性重新設計，並監督其找出的改善專案——把一個14週的學生專案轉變為常設能力。戴爾也與供應商共同啟動電子商務與製造計畫，以實現預測的削減幅度。