Zepto一周售出100万份会员，随后悄然放弃该模式

2024年印度快速商务战争是一场三方角逐——按2025年份额计，Blinkit占46%–48%，Swiggy Instamart接近24%，Zepto接近22%——这一品类GMV规模为60亿至70亿美元，年增速约40%。Zepto于2021年以KiranaKart之名创立，是亏损的挑战者：2023财年营收增长十四倍至202.4亿卢比，亏损增长三倍至127.2亿卢比。2024年2月，它推出付费会员Zepto Pass——尝鲜价19卢比，后为每月299卢比——满99卢比免配送费、最高20%折扣，权益还覆盖Zepto Cafe垂直业务。

里程碑来得很快：联合创始人Aadit Palicha在推出后一周内宣布注册人数达100万。其设计遵循标准会员经济学——用沉没成本框架让顾客从按单成本评估转向利用率最大化，从而提升频次——并刻意降低早期采用阶段的费用，权益同时覆盖计划性杂货补货和冲动型Cafe下单，以扩大日常使用。

随后出现了诚实的转折。2025年4月，约十四个月后，Zepto悄然用“Zepto Daily”取代Pass——权益实质相似，以邀请制在部分邮编区域推出，入门价低至1卢比，且未作公开解释。这一转向标明了会员在激烈竞争品类中的真实角色：不是收入线，而是习惯锁定；当费用对顾客的重要性超过对平台的重要性时，它就被重新定价至接近零。

会员制是习惯机器，不是费用

沉没成本框架让顾客从评估每一单转向最大化会员价值——频次和客单价随之提升。

两级定价先降低采用门槛，再确立商业价格。

将权益扩展至Zepto Cafe拓宽了使用场景，使会员成为日常生活便利，而非杂货福利。

一家筹备IPO的挑战者更需要留存指标，而非会员收入——因此费用可以商量，习惯不行。

会员制是习惯机器，不是收入线。当对手复制它时，费用便不再形成差异——因此要为习惯定价，而不是为会员定价。

在Blinkit领先优势扩大之际，Zepto于2025年4月用近乎免费的Zepto Daily取代Pass，未公开说明原因。无论如何，公司的势头仍在延续——2025年排灯节周期间日订单超过200万，同年10月由CalPERS领投的4.5亿美元融资对应70亿美元估值，而塑造该会员设计的IPO筹备工作仍在推进。