Zeptoは1週間で100万件の会員登録を売り上げ、その後静かにそのモデルを手放した

2024年のインドのクイックコマース戦争は三つ巴の争いだった。2025年時点のシェアはBlinkitが46〜48%、Swiggy Instamartが約24%、Zeptoが約22%で、年間約40%成長する60〜70億ドル規模のGMVカテゴリーにおける競争であった。2021年にKiranaKartとして創業したZeptoは、赤字続きの挑戦者だった。FY23の売上高は14倍に増えて₹2,024クロール（₹20,240,000,000）、損失は3倍に増えて₹1,272クロール（₹12,720,000,000）となった。2024年2月、同社は有料会員サービス「Zepto Pass」を開始した。導入価格は₹19、後に月額₹299となり、₹99以上の注文で送料無料、最大20%の割引、そしてZepto Cafe事業にも適用される特典が付帯した。

マイルストーンはすぐに訪れた。共同創業者のAadit Palichaは、開始から1週間以内に100万件の登録があったと発表した。その設計は標準的な会員経済学に従っていた。つまり、サンクコストの枠組みによって顧客を注文ごとのコスト評価から利用度の最大化へと移行させ、利用頻度を高める仕組みであり、初期導入のために手数料を意図的に低く設定し、特典を計画的な食料品の買い足しと衝動的なCafe注文の両方に及ぼすことで日常的な利用を広げようとした。

そして正直な展開が訪れた。約14か月後の2025年4月、ZeptoはPassを「Zepto Daily」に静かに置き換えた。特典は実質的に同様で、一部のピンコードで招待制のみ、導入価格は最低₹1で提供され、公的な説明はなかった。この転換は、激しい競争カテゴリーにおける会員制度の真の役割を示していた。すなわち収益源ではなく習慣の囲い込みであり、手数料がプラットフォームにとってよりも顧客にとって重要になった瞬間に、ほぼゼロに値下げされたのである。

会員制度は手数料ではなく習慣の装置である

サンクコストの枠組みは、顧客を各注文の評価から会員資格の最大化へと移行させ、利用頻度と購入額の増加につながる。

二段階価格設定により、まず導入の障壁を下げ、次に商業価格を確立した。

特典をZepto Cafeに拡大することで利用機会が広がり、会員資格を食料品の特典ではなく日常生活の利便性にした。

IPOを控えた挑戦者にとって必要だったのは会員収入よりもリテンション指標であり、そのため手数料は交渉可能になったが、習慣はそうならなかった。

会員制度は収益源ではなく習慣の装置である。競合がそれを模倣すると、手数料は差別化にならなくなる。だからこそ、会員資格ではなく習慣に値付けすべきである。

Blinkitのリードが広がる中、Zeptoは2025年4月にPassをほぼ無料のZepto Dailyに置き換えたが、その理由について公的なコメントはなかった。それでも同社の勢いは続いた。2025年のディワリ週には1日200万件以上の注文を記録し、同年10月にはCalPERS主導で評価額70億ドルの4億5,000万ドル（$450 million）の資金調達ラウンドを実施した。会員制度の設計を形作ったIPO準備は、その後も進められた。