Zepto는 일주일 만에 멤버십 100만 건을 판매했지만, 이후 조용히 그 모델을 포기했다

2024년 인도 퀵커머스 전쟁은 3파전이었다. 2025년 기준 Blinkit이 46~48% 점유율, Swiggy Instamart가 약 24%, Zepto가 약 22%를 차지했으며, 이 시장은 연간 약 40% 성장하는 60억~70억 달러 규모의 GMV 카테고리였다. 2021년 KiranaKart로 설립된 Zepto는 적자를 내는 도전자였다. FY23 매출은 14배 증가한 2,024 crore루피, 손실은 3배 증가한 1,272 crore루피였다. 2024년 2월 Zepto는 유료 멤버십 Zepto Pass를 출시했다. 도입가는 19루피였고 이후 월 299루피였으며, 99루피 이상 주문 시 무료 배달, 최대 20% 할인, Zepto Cafe 버티컬까지 혜택이 확대되었다.

이정표는 빠르게 왔다. 공동창업자 Aadit Palicha는 출시 일주일 만에 100만 가입자를 발표했다. 설계는 표준적인 멤버십 경제학을 따랐다. 매몰비용 프레임으로 고객을 주문별 비용 평가에서 이용 극대화로 전환시켜 빈도를 높이는 방식이었고, 초기 도입을 위해 수수료를 의도적으로 낮췄으며, 혜택은 계획된 식료품 재구매와 충동적인 Cafe 주문 모두에 걸쳐 일상적 사용을 넓혔다.

그러나 정직한 반전이 있었다. 약 14개월 후인 2025년 4월, Zepto는 Pass를 'Zepto Daily'로 조용히 대체했다. 혜택은 실질적으로 유사했고, 일부 핀코드에서 초대 전용으로 최저 1루피의 도입가로 출시되었으며, 공개적인 설명은 없었다. 이 전환은 치열한 경쟁 카테고리에서 멤버십의 실제 역할을 보여주었다. 그것은 매출 항목이 아니라 습관 고정 장치였고, 수수료가 플랫폼보다 고객에게 더 중요해지는 순간 거의 0에 가깝게 재책정되었다.

멤버십은 수수료가 아니라 습관 기계다

매몰비용 프레임은 고객을 각 주문을 평가하는 방식에서 멤버십을 최대한 활용하는 방식으로 전환시킨다. 그 결과 빈도와 장바구니 규모가 뒤따른다.

2단계 가격은 먼저 도입 장벽을 낮추고, 그다음 상업적 가격을 확립했다.

혜택을 Zepto Cafe로 확장하면서 사용 기회가 넓어졌고, 멤버십은 식료품 특전이 아니라 일상 편의가 되었다.

IPO를 준비하던 도전자에게는 멤버십 매출보다 유지 지표가 더 필요했다. 그래서 수수료는 협상 가능해졌지만 습관은 그렇지 않았다.

멤버십은 매출 항목이 아니라 습관 기계다. 경쟁자가 이를 모방하면 수수료는 차별화 요소가 되지 못한다. 따라서 멤버십이 아니라 습관에 가격을 매겨야 한다.

Blinkit의 리드가 확대되는 가운데, Zepto는 2025년 4월 이유에 대한 공개적 언급 없이 Pass를 거의 무료인 Zepto Daily로 대체했다. 그럼에도 회사의 모멘텀은 계속되었다. 2025년 디왈리 주간에는 하루 200만 건 이상의 주문이 있었고, 그해 10월에는 CalPERS가 주도한 70억 달러 밸류에이션의 4억 5천만 달러 투자 라운드가 있었다. 멤버십 설계를 형성한 IPO 준비는 계속 진행되었다.