Zepto一週內售出100萬份會員，隨後悄然放棄該模式

2024年印度的快速商務戰爭是三強角逐——Blinkit在2025年市佔46–48%，Swiggy Instamart接近24%，Zepto接近22%——這是一個規模60–70億美元、年增長約40%的GMV品類。Zepto於2021年以KiranaKart之名創立，是虧損的挑戰者：FY23營收增長十四倍至₹2,024 crore，虧損增長三倍至₹1,272 crore。2024年2月，它推出Zepto Pass，這是一項付費會員制——體驗價₹19，後來為每月₹299——提供₹99以上免運費、最高20%折扣，且權益延伸至Zepto Cafe垂直業務。

里程碑來得很快：共同創辦人Aadit Palicha在推出後一週內宣布100萬人註冊。其設計遵循標準會員經濟學——以沉沒成本框架讓顧客從逐單成本評估轉向使用率最大化，從而提升頻率——並刻意降低費用以便早期採用，權益同時涵蓋計劃性雜貨補貨與衝動性Cafe訂單，以擴大日常使用。

接著出現了誠實的轉折。2025年4月，約十四個月後，Zepto悄然以「Zepto Daily」取代Pass——權益實質相似，以邀請制在特定郵遞區號推出，入門價格低至₹1，且未公開解釋。這次轉向標誌了會員制在激烈競爭品類中的真正角色：不是營收來源，而是習慣鎖定；一旦費用對顧客的重要性超過對平台的重要性，便重新定價至近乎零。

會員制是習慣機器，不是費用

沉沒成本框架讓顧客從評估每一筆訂單轉向最大化會員價值——頻率與客單價隨之提升。

兩階段定價先降低採用門檻，再建立商業價格。

將權益延伸至Zepto Cafe擴大了使用場景，使會員制成爲日常生活便利，而非雜貨附加福利。

一家準備IPO的挑戰者更需要留存指標，而非會員營收——因此費用可以商量，習慣則不然。

會員制是習慣機器，不是營收來源。當競爭對手複製它時，費用便不再形成差異——因此要為習慣定價，而非為會員制定價。

在Blinkit領先優勢擴大之際，Zepto於2025年4月以近乎免費的Zepto Daily取代Pass，且未公開說明原因。無論如何，公司的動能持續——2025年排燈節週期間每日超過200萬筆訂單，並於同年10月由CalPERS領投完成4.5億美元融資、估值70億美元，而塑造會員制設計的IPO準備工作仍在推進。