土耳其合并了四家医疗保险机构，并在全部850家公立医院推行按绩效付费

2003年之前，土耳其的医疗融资是一块拼凑物：四套社会保险方案、一项针对贫困人口的经济状况调查式绿卡，以及仅约四分之一弱势人口获得保险。一半的土耳其人报告难以负担药品和其他医疗费用。政府在世界银行支持下启动了为期十年的卫生转型计划（卫生过渡项目，6000万美元，2004-2009年）。

改革首先重建了付款方：四套方案被整合为社会保障机构下的一个基金，所有卫生部医院都转向带有全球预算的前瞻性合同，私立和大学医院则采用改良的前瞻性系统。与此同时，850家卫生部医院引入了基于绩效的补充支付——这是公共服务领域首次在此规模上尝试绩效薪酬——而院长则获得了对周转基金、采购和投资的自由裁量权。

服务跟随资金。家庭医学于2005年在迪兹杰试点，到项目结束时已扩展到33个省，覆盖2310万人。弱势群体的保险覆盖率从2003年的24%上升到2008年的82%（占全体人口的87%），绿卡会员从250万猛增至1020万，公立医院的患者满意度从2004年的38%上升到2009年的66.6%。独立评估局将结果评为满意；停滞是结构性的——医院自治法从未通过，因此卫生部仍是直接提供者。

先合并付款方，再按产出向医院付费

将四套方案汇集在一起，创建了一个足够大的风险池，可以对穷人进行交叉补贴，并形成了一个对医院拥有真正议价能力的单一购买方。

前瞻性全球预算取代了无限制的成本加成报销，这正是使扩张变得可负担而非仅仅慷慨的原因。

绩效薪酬之所以奏效，是因为它与医院院长的预算权同时到来——没有支出控制权的激励只是噪音。

扩大绿卡使福利在早期就对选民可见，这使这项长达十年的计划在选举期间得以持续获得资金。

先解决谁付费的问题，再争论谁提供服务。一个资金池让资金只有一个声音；按病例付费将医院员工从受预算配给的公务员转变为争夺患者的经营者。

2009年6月批准了一个后续的7500万美元卫生转型和社会保障改革项目，以将家庭医学推广到全国并扩大绩效管理。该计划的下一代规划了基于产出的融资，以应对非传染性疾病。土耳其的改革成为中等收入国家卫生转型的参考案例，到评估人员于2014年结账时，覆盖率达到人口的87%。