土耳其合併四家醫療保險機構，並在全國850家公立醫院推行按績效付費

2003年之前，土耳其的醫療融資是一套拼湊而成的體系：四項社會保險計畫、針對貧困者的經濟狀況調查式綠卡，以及僅約四分之一的弱勢人口獲得保險。半數土耳其人表示難以負擔藥品和其他醫療費用。政府在世界銀行支持下啟動了一項為期十年的衛生轉型計畫（衛生過渡項目，6000萬美元，2004-2009年）。

改革首先重建付款方：四項計畫合併為社會保障機構下的一個基金，所有衛生部醫院轉為採用全球預算的前瞻性合約，私立和大學醫院則採用改良的前瞻性制度。與此同時，850家衛生部醫院引入了績效導向補充支付——這是公共服務領域首次在如此規模上嘗試績效薪酬——而院長則獲得對周轉基金、採購和投資的自主裁量權。

服務提供跟著資金走。家庭醫學於2005年在杜茲傑試點，到項目結束時推廣至33個省，覆蓋2310萬人。弱勢群體的保險覆蓋率從2003年的24%上升到2008年的82%（占總人口的87%），綠卡會員從250萬躍升至1020萬，公立醫院的患者滿意度從2004年的38%上升到2009年的66.6%。獨立評估局將結果評為滿意；停滯是結構性的——《醫院自治法》從未通過，因此衛生部仍是直接提供者。

先合併付款方，再按產出向醫院付費

合併四項計畫創建了一個足夠大的風險池，能夠對窮人進行交叉補貼，並形成一個對醫院擁有真正議價能力的單一購買方。

前瞻性全球預算取代了無上限的成本加成報銷，這使擴張變得可負擔，而不僅僅是慷慨。

績效薪酬之所以奏效，是因為它與醫院院長的預算權限同時到位——沒有支出控制權的激勵只是噪音。

擴大綠卡使選民早早看到福利，這使這項為期十年的計畫在歷次選舉中持續獲得資助。

先確定誰付錢，再爭論誰提供服務。單一風險池讓資金只有一個聲音；按病例付費使醫院員工從受預算配給的公務員轉變為爭奪患者的經營者。

2009年6月批准了一項後續的7500萬美元衛生轉型與社會保障改革項目，以在全國推廣家庭醫學並擴大績效管理。該計畫的下一代規劃了基於產出的融資，以應對非傳染性疾病。土耳其的改革成為中等收入國家衛生轉型的參考案例，到2014年評估人員結案時，覆蓋率已達總人口的87%。