西姆拉将供水打造成绩效型公司，供水从每三天一次变为每日供应

西姆拉2018年的水危机暴露了一个典型的运营乱局：资产老旧、职责分散、客户导向薄弱、约一半的供水被估计为无收益水，且仅收回五分之一的运营和维护成本。

借助世界银行发展政策贷款，该市成立了西姆拉水务管理有限公司（Shimla Jal Prabandhan Nigam Limited），作为一家完全自主的供水和污水处理公司。此举将该行业从建设思维转变为服务交付的运营模式。

成果很快显现。在SJPNL于2019年成立后约一年半内，居民每天可获得3至4小时的供水，而不是每三天一次；三轮计量式按量计费使公司收入几乎增至三倍。

巧妙之处在于整套体系。基于绩效的合同覆盖批量供水和配水，水价每年按10%指数化调整，呼叫中心投诉系统在规定时间内解决了92%的投诉。

把责任、预算和目标都交给同一家公用事业公司

自主权使一个组织对供应、资金和客户服务负责。

绩效合同将模糊的改革目标转化为可衡量的运营职责。

计量水价提高了收入，同时没有将财务与服务质量分离。

投诉系统将客户的痛点转化为管理层可以跟踪的运营信号。

当没有人对服务失败负责时，增加资产可能无济于事。应将运营账目、客户承诺和绩效目标置于同一机构之中。

世界银行报告称，在维持水质标准的情况下，黄疸疫情未再发生；SJPNL在2019-2020年获得五分制中四分的绩效评估；邦政府计划将该模式推广至另外14个旅游目的地和受影响城镇。