シムラは水を「性能」の事業に変え、供給は3日に1回から毎日へ移行した

シムラの2018年の水危機は、典型的な運営の混乱を露呈した。老朽化した資産、分断された責任、弱い顧客志向、推定で約半分の水が無収益水とされ、運営・維持管理費の回収は5分の1にとどまっていた。

世界銀行の開発政策融資を受け、市は完全に自律的な上下水道会社としてShimla Jal Prabandhan Nigam Limitedを設立した。この動きにより、同部門は建設志向からサービス提供の運営モデルへと転換した。

成果はすぐに現れた。SJPNLの2019年の設立から約1年半で、住民は3日に1回ではなく毎日3〜4時間の給水を受けられるようになった。メーターによる従量制請求を3回実施したことで、会社の収入はほぼ3倍になった。

巧妙だったのは、仕組み全体を整えた点である。性能基準に基づく契約が一括供給と配水を対象とし、料金は毎年10%ずつ指数化され、コールセンターの苦情処理システムが定められた期間内に苦情の92%を解決した。

単一の事業体に責任、予算、目標を与える

自律性により、1つの組織が供給、資金、顧客サービスに責任を負うことになった。

性能契約は、曖昧な改革目標を測定可能な運営上の義務に変えた。

メーター制料金は、財務をサービス品質から切り離すことなく収入を改善した。

苦情処理システムは、顧客の不満を経営陣が追跡できる運営上のシグナルに変えた。

サービスの失敗に誰も責任を負わない場合、資産を増やしても助けにならないかもしれない。運営の会計、顧客への約束、性能目標を同じ機関に置くべきである。

世界銀行は、維持された水質基準の下で黄疸の集団発生が再発しなかったこと、2019〜2020年のSJPNLに対する5段階中4の性能評価、そしてこのモデルをさらに14の観光地と影響を受けた町に拡大する州の計画を報告した。