马拉维将纳卡拉走廊两侧交给同一运营商——货运量增长30%

马拉维最短、最便宜的贸易路线——通往莫桑比克纳卡拉港的铁路——几乎未被使用。在马拉维65万至75万吨的海外货运量中，该线路仅承运约10万吨；大部分货物通过卡车运往1,500公里外的德班。马拉维铁路是一家人员过剩的国有企业，无力承担维护资金，而过去对国有企业的投资已被证明不会被未来的竞标者所看重。

1995年的铁路重组项目（国际开发协会1616万美元，美国国际开发署1198万美元）刻意避免长期投资。相反，它将重组作为生效条件：原公司被拆分为Malawi Railways (1994) Ltd和一家湖泊服务公司，3,600名员工中只有约1,200人转入新公司——铁路部门不足50%。多余的土地和机车被出售，签订了绩效合同，管理层按择优原则选聘。

特许经营权于1999年12月1日交割：中东部非洲铁路公司（CEAR）接管——正是莫桑比克为其一侧线路和港口本身独立选定的同一联合体。一项既有的运营协议让CEAR从第一天起就能运营跨境列车。经过精简，铁路在1998/99财年实现了首次净盈余；在特许经营的头五个月，国际货运量同比增长约30%。

《实施完成报告》更深刻的教训是：国有企业所做的投资很少被竞标者看重，因此应避免在授予特许经营权之前进行长期投资——创造买家愿意支付的价值的是重组和裁员，而非修复。

将整条走廊特许给同一运营商

将边境两侧加上港口特许给同一运营商，使整条走廊的激励保持一致。

预先谈判达成的跨境运营协议消除了大多数铁路交接中常见的过渡空档。

私有化前的裁员和资产出售消除了国有企业表现不佳的借口——债务、过剩员工、过剩资产。

跳过出售前的大量投资，避免了竞标者不愿买单的支出。

一条走廊是一个系统：将边境线路两侧私有化给同一运营商，消除了国有企业铁路特许经营通常失败的接口环节。

CEAR继续从两侧运营纳卡拉走廊，协调马拉维铁路、莫桑比克线路和港口的制度机制保持不变。《实施完成报告》将结果评为满意——仅凭铁路私有化一项本可评为高度满意，但湖泊服务特许经营仍在等待中，且特许经营前的运量目标未能实现。湖泊服务特许经营流程预计于2000年底完成。