말라위, 나칼라 회랑의 양측을 한 운영자에게 넘기다 — 화물 30% 증가

말라위에서 가장 짧고 저렴한 무역 경로인 모잠비크 나칼라 항구로 이어지는 철도는 거의 이용되지 않았다. 말라위의 해외 화물 65만~75만 톤 가운데 이 노선이 운송한 양은 약 10만 톤에 불과했고, 대부분의 화물은 1,500km 떨어진 더반까지 트럭으로 운송되었다. 말라위 철도(Malawi Railways)는 인력이 과다한 공기업으로 유지보수 자금을 조달할 수 없었으며, 과거 공기업에 대한 투자는 향후 입찰자들이 그 가치를 인정하지 않는다는 것이 입증된 상태였다.

1995년 철도 구조조정 프로젝트(Railways Restructuring Project, IDA 1,616만 달러, USAID 1,198만 달러)는 장기 존속 투자를 의도적으로 피했다. 대신 구조조정을 발효 조건으로 삼았다. 옛 회사는 Malawi Railways (1994) Ltd와 호수 서비스 회사로 분할되었고, 직원 3,600명 가운데 약 1,200명만 새 회사로 이동했다. 철도의 경우 50% 미만이었다. 잉여 토지와 기관차는 매각되었고, 성과 계약이 체결되었으며, 경영진은 능력에 따라 선발되었다.

양허 계약은 1999년 12월 1일에 체결되었다. 중동아프리카 철도(Central East African Railways, CEAR)가 인수했는데, 이는 모잠비크가 자국 측 노선과 항구 자체를 위해 독립적으로 선정한 것과 동일한 컨소시엄이었다. 기존에 체결되어 있던 운영 협정(Operations Agreement) 덕분에 CEAR는 첫날부터 국경 간 열차를 운행할 수 있었다. 규모를 줄인 철도는 1998/99 회계연도에 처음으로 순흑자를 기록했으며, 양허 첫 5개월 동안 국제 화물은 전년 대비 약 30% 증가했다.

ICR(이행완료보고서)의 더 날카로운 교훈은 이것이다. 공기업이 수행한 투자는 입찰자들이 그 가치를 거의 인정하지 않으므로, 양허 이전에 장기 존속 투자를 피해야 한다. 가치를 창출하여 구매자가 지불할 의향이 있는 것을 만드는 것은 재건이 아니라 구조조정과 인력 감축이다.

회랑 전체를 하나의 운영자에게 양허

국경 양측과 항구를 하나의 운영자에게 양허함으로써 회랑 전체에 걸쳐 인센티브가 정렬되었다.

사전에 협상된 국경 간 운영 협정이 대부분의 철도 인수인계를 지연시키는 전환 공백을 제거했다.

민영화 이전의 인력 감축과 자산 매각은 공기업의 저성과를 변명해 주던 부채, 잉여 인력, 잉여 자산이라는 구실을 없앴다.

매각 전 대규모 투자를 건너뜀으로써 입찰자들이 지불하지 않을 지출을 피했다.

회랑은 하나의 시스템이다. 국경 노선의 양측을 단일 운영자에게 민영화하면 공기업 철도 양허가 보통 실패하는 접점이 제거된다.

CEAR는 양측에서 나칼라 회랑 운영을 계속했고, 말라위 철도, 모잠비크 노선, 항구를 조정하는 제도적 메커니즘은 그대로 유지되었다. ICR은 결과를 만족스러운 것으로 평가했다. 철도 민영화만으로도 매우 만족스러운 평가가 가능했겠지만, 호수 서비스 양허가 아직 계류 중이었고 양허 이전 교통량 목표는 달성되지 못했다. 호수 서비스 양허 절차는 2000년 말까지 완료될 것으로 예상되었다.