馬拉威將納卡拉走廊兩端交給同一營運商——貨運量上升30%

馬拉威最短、最便宜的貿易路線——通往莫三比克納卡拉港的鐵路——幾乎無人使用。在馬拉威650,000至750,000噸的海外貨運中，該路線僅承運約100,000噸；大部分貨物以卡車運往1,500公里外的德班。馬拉威鐵路是一家人力過剩的公營企業，無力負擔維護經費，而過去對公營企業的投資已被證明不受未來投標者重視。

1995年的鐵路重組計畫（IDA 16.16百萬美元，USAID 11.98百萬美元）刻意避免長期投資。相反，它將重組列為生效條件：舊公司被拆分為Malawi Railways (1994) Ltd和一家湖運服務公司，3,600名員工中僅約1,200人轉入新公司——鐵路部分不到50%。剩餘土地和機車被出售，簽訂績效合約，管理層按能力選拔。

特許經營權於1999年12月1日交割：中東非鐵路公司（CEAR）接手——正是莫三比克為其線路一側及港口本身獨立選定的同一財團。既有的營運協議讓CEAR從第一天起即可運行跨境列車。精簡後，鐵路在1998/99財年實現首次淨盈餘；在特許經營的頭五個月，國際貨運量同比增長約30%。

ICR更深刻的教訓：公營企業所作的投資很少受投標者重視，因此應避免在特許經營前進行長期投資——創造買家願意付費的價值的是重組和裁員，而非修復。

將整條走廊特許經營給單一營運商

將邊境兩側及港口特許經營給單一營運商，使整條走廊的激勵機制一致。

預先談判的跨境營運協議消除了大多數鐵路交接中停滯的過渡缺口。

私有化前的裁員和資產出售消除了債務、過剩員工、過剩資產等讓公營企業表現不佳的藉口。

跳過沉重的售前投資，避免了投標者不願付費的支出。

走廊是一個系統：將邊境路線兩側私有化給單一營運商，消除了公營鐵路特許經營通常失敗的介面。

CEAR繼續從兩側經營納卡拉走廊，協調馬拉威鐵路、莫三比克線路和港口的制度機制保持不變。ICR將結果評為滿意——僅憑鐵路私有化本身，本應評為高度滿意，但湖運服務特許經營仍待完成，且特許經營前的交通量目標未能達成。湖運服務特許經營程序預計於2000年底完成。