マラウイはナカラ回廊の両側を単一の運営者に委ねた — 貨物輸送量は30%増加

マラウイの最短かつ最も安価な貿易ルートであるモザンビークのナカラ港への鉄道は、ほとんど利用されていなかった。マラウイの海外貨物65万〜75万トンのうち、このルートが運んだのは約10万トンにすぎず、ほとんどの貨物は1,500km離れたダーバンまでトラックで輸送されていた。マラウイ鉄道は人員過剰の国有企業であり、維持管理の資金を調達できず、国有企業への過去の投資は将来の入札者に評価されないことが示されていた。

1995年の鉄道再編プロジェクト（IDA 1,616万米ドル、USAID 1,198万米ドル）は、長期にわたる投資を意図的に避けた。代わりに再編を発効条件とした。旧会社はMalawi Railways (1994) Ltdと湖上サービス会社に分割され、3,600人の職員のうち新会社に移ったのは約1,200人だけで、鉄道については50%未満であった。余剰の土地と機関車は売却され、業績契約が締結され、経営陣は能力に基づいて選ばれた。

コンセッションは1999年12月1日に締結された。Central East African Railways（CEAR）が引き継いだ。これはモザンビークが路線の自国側と港自体のために独自に選定したのと同じコンソーシアムであった。既存の運営協定により、CEARは初日から国境をまたぐ列車を運行できた。スリム化された鉄道は1998/99年度に初の純剰余を計上し、コンセッション最初の5か月間で国際貨物は前年同期比約30%増加した。

ICRのより鋭い教訓は次のとおりである。国有企業による投資は入札者に評価されることはほとんどないため、コンセッション化の前に長期にわたる投資を避けるべきである。価値を作り出し買い手が対価を払うのは、リハビリテーションではなく、再編と人員削減なのである。

回廊全体を単一の運営者にコンセッション方式で委ねた

国境の両側と港を単一の運営者にコンセッション方式で委ねたことで、回廊全体にわたってインセンティブが一致した。

事前に交渉された国境をまたぐ運営協定により、ほとんどの鉄道引き継ぎを停滞させる移行期間の空白が取り除かれた。

民営化前の人員削減と資産売却により、国有企業の低パフォーマンスを正当化していた言い訳（債務、余剰人員、余剰資産）が取り除かれた。

売却前の大規模な投資を省略したことで、入札者が対価を払わない支出を避けられた。

回廊は一つのシステムである。国境をまたぐ路線の両側を単一の運営者に民営化することで、国有鉄道のコンセッションが通常失敗する接点が取り除かれる。

CEARはナカラ回廊を両側から運行し続け、マラウイの鉄道、モザンビークの路線、および港を調整する制度的メカニズムは維持された。ICRは結果を満足と評価した。鉄道民営化だけでも非常に満足と評価できたであろうが、湖上サービスのコンセッションはまだ保留中であり、コンセッション前の輸送量目標は達成されていなかった。湖上サービスのコンセッション手続きは2000年末までに完了する見込みであった。