La ruta comercial más corta y barata de Malaui —el ferrocarril al puerto mozambiqueño de Nacala— apenas se utilizaba. De las 650.000–750.000 toneladas de carga marítima de Malaui, la ruta transportaba solo unas 100.000; la mayor parte de la carga se llevaba en camión a Durban, a 1.500 km de distancia. Malawi Railways era una empresa paraestatal con exceso de personal que no podía financiar el mantenimiento, y se había demostrado que las inversiones anteriores en empresas paraestatales no eran valoradas por los futuros licitadores.
El Proyecto de Reestructuración de Ferrocarriles de 1995 (IDA 16,16 millones de dólares, USAID 11,98 millones de dólares) evitó deliberadamente las inversiones de larga duración. En su lugar, hizo de la reestructuración una condición de eficacia: la antigua empresa se dividió en Malawi Railways (1994) Ltd y una empresa de servicios lacustres, y de los 3.600 empleados solo unos 1.200 pasaron a las nuevas empresas —menos del 50% para el ferrocarril—. Se vendieron terrenos y locomotoras excedentes, se firmaron contratos de rendimiento y se seleccionó a la dirección por méritos.
La concesión se cerró el 1 de diciembre de 1999: asumió el control Central East African Railways (CEAR), el mismo consorcio seleccionado de forma independiente por Mozambique para su lado de la línea y para el propio puerto. Un Acuerdo Operativo preexistente permitió a CEAR operar trenes transfronterizos desde el primer día. Ya reducido, el ferrocarril registró su primer superávit neto en el ejercicio 1998/99; en los primeros cinco meses de la concesión, el flete internacional aumentó alrededor de un 30% interanual.
La lección más incisiva del ICR: las inversiones realizadas por empresas paraestatales rara vez son valoradas por los licitadores, por lo que conviene evitar las inversiones de larga duración antes de la concesión: la reestructuración y la reducción de personal, no la rehabilitación, es lo que crea el valor que los compradores pagarán.
Concesionar todo el corredor a un solo operador
Concesionar ambos lados de la frontera más el puerto a un solo operador alineó los incentivos en todo el corredor.
Un Acuerdo Operativo transfronterizo prenegociado eliminó la brecha de transición que paraliza la mayoría de los traspasos ferroviarios.
La reducción de personal y la venta de activos antes de la privatización eliminaron las excusas —deuda, personal excedente, activos excedentes— que permitían el bajo rendimiento de las empresas paraestatales.
Omitir las fuertes inversiones previas a la venta evitó gastos que los licitadores no pagarían.
Un corredor es un solo sistema: privatizar ambos lados de una ruta fronteriza a un único operador elimina la interfaz donde suelen fracasar las concesiones ferroviarias paraestatales.
CEAR siguió operando el corredor de Nacala desde ambos lados, y el mecanismo institucional que coordinaba el ferrocarril de Malaui, la línea de Mozambique y el puerto se mantuvo en vigor. El ICR calificó el resultado como satisfactorio —habría sido muy satisfactorio solo por la privatización ferroviaria, pero la concesión de los servicios lacustres seguía pendiente y no se habían alcanzado los objetivos de tráfico previos a la concesión—. Se esperaba que el proceso de concesión de los servicios lacustres concluyera a finales de 2000.
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Las fuentes
- Malawi - Railways Restructuring Project (Implementation Completion Report) World Bank · documents.worldbank.org ·