埃塞俄比亚航空以商业化方式运营国有航空公司，五年内收入增长两倍

世纪之交时，大多数非洲旗舰航空公司都在亏损——预计仅2019年一年，非洲各航空公司就将亏损2亿美元——而埃塞俄比亚航空虽为政府全资所有，规模却一直很小：每年约100万人次乘客、26架飞机。

2005年，Tewolde Gebremariam从纽约归来后，该航空公司启动了“2010愿景”：公开设定目标，要在五年内将营业额从2005年的4亿美元增长到10亿美元，并以亚的斯亚贝巴枢纽为中心重新定位公司。政府不干预运营——这是一种“国有、商业化运营”的模式。

这一模式之所以奏效，是因为管理层能够着眼长期而非一个季度进行投资——订购787和A350等飞机——也因为节俭是结构性的：低管理费用、简朴的总部，以及拒绝像竞争对手那样铺张。到2010年，营业额达到13亿美元；到2018年，年乘客量增至近1100万人次，机队从26架增至117架。

其结果是非洲最大的航空公司，服务五大洲150多个目的地；它在1991年内战期间将运营临时迁至内罗毕而得以存续，并在其他公司停滞时继续增长。与接受救助的竞争对手形成的对比，成为该模式行之有效的标准例证。

国有所有，按商业企业运营

公开的五年目标（从4亿美元到10亿美元）让整个组织承担责任，并迫使网络、机队和货运同步扩张。

政府拥有所有权但不加干预，使管理层能够以数十年为尺度进行规划，购买787和A350，而不是追逐季度业绩。

节俭是结构性的：低管理费用和精简的总部使增长在微薄利润率下仍能盈利。

技术官僚式管理在五十年政府更迭中得以延续，每年都贯彻同样的商业纪律。

当政府不干预运营时，国有制是可行的：专业管理加上公开的五年目标，胜过了季度压力——但政府必须接受这种纪律。

到2018年，埃塞俄比亚航空拥有117架飞机，运送近1100万人次乘客；到2019年，它飞往127个目的地，营业额达20亿美元。它通过迅速将客机改装为货机、在其他航空公司停飞时扩大货运，挺过了新冠疫情，如今服务五大洲150多个目的地。它仍为完全国有，但由专业团队管理；2026年1月10日，它开始在比绍夫图建设一座可容纳1.1亿人次乘客的枢纽，延续同样的长期战略。