에티오피아 항공, 국영 항공사를 상업적으로 운영하며 5년 만에 매출 3배로 늘려

세기 전환기 무렵 대부분의 아프리카 국적 항공사들은 적자를 내고 있었다. 대륙의 항공사들은 2019년 한 해에만 2억 달러의 손실을 볼 것으로 예상되었는데, 완전히 정부 소유인 에티오피아 항공은 규모가 작은 편으로 연간 약 100만 명의 승객과 26대의 항공기를 보유하고 있었다.

2005년 테월데 게브레마리암이 뉴욕에서 돌아온 후, 항공사는 비전 2010을 발표했다. 이는 2005년 4억 달러였던 매출을 5년 안에 10억 달러로 성장시키겠다는 공개 목표였으며, 회사를 아디스아바바 허브 중심으로 재편하는 것이었다. 정부는 운영에 관여하지 않았다. 이는 '정부 소유, 상업적 운영' 모델이었다.

이것이 성공한 이유는 경영진이 한 분기가 아닌 장기적인 투자를 할 수 있었기 때문이며, 787과 A350 같은 항공기를 주문할 수 있었던 점, 그리고 절약이 구조화되어 있었기 때문이다. 낮은 간접비, 소박한 본사, 경쟁사들처럼 사치스럽지 않으려는 태도가 그것이다. 2010년까지 매출은 13억 달러에 달했고, 2018년까지 승객은 연간 거의 1,100만 명으로, 항공기는 26대에서 117대로 늘어났다.

그 결과 에티오피아 항공은 5개 대륙에 걸쳐 150개 이상의 목적지를 운항하는 아프리카 최대 항공사가 되었으며, 1991년 내전 당시 일시적으로 나이로비로 운영을 이전하여 살아남았고 다른 항공사들이 멈출 때도 계속 성장했다. 구제금융을 받은 경쟁사들과의 대비는 이 모델이 통한다는 표준적인 증거가 되었다.

국가 소유이지만 상업적 기업으로 운영됨

공개된 5개년 목표(4억 달러에서 10억 달러)는 조직 전체에 책임을 부여했고 네트워크, 항공기, 화물이 함께 확장하도록 강제했다.

간섭 없는 정부 소유는 경영진이 분기 실적을 쫓는 대신 수십 년을 내다보고 계획할 수 있게 했으며, 787과 A350을 구매하게 했다.

절약은 구조적이었다. 낮은 간접비와 간소한 본사는 얇은 마진에서도 성장을 수익성 있게 유지했다.

50년에 걸친 정부 변화 속에서도 유지된 기술관료적 경영은 매년 동일한 상업적 규율을 적용했다.

국가 소유는 국가가 운영에 관여하지 않을 때 효과가 있다. 전문 경영진과 공개된 5개년 목표는 분기 압박을 이겼지만, 정부는 그 규율을 받아들여야 한다.

2018년까지 에티오피아 항공은 117대의 항공기로 거의 1,100만 명의 승객을 수송했고, 2019년까지 127개 목적지로 운항하며 20억 달러의 매출을 올렸다. 다른 항공사들이 운항을 중단했을 때 여객기를 화물기로 신속히 전환하고 화물을 확장하여 코로나19를 헤쳐나갔으며, 오늘날 5개 대륙에 걸쳐 150개 이상의 목적지를 운항한다. 여전히 완전한 국가 소유이지만 전문적으로 경영되며, 2026년 1월 10일 비쇼프투에 1억 1,000만 명 수용 허브의 건설을 시작하여 동일한 장기 전략을 이어가고 있다.