エチオピア航空、国営企業を商業的に運営して5年間で売上高を3倍に

世紀の変わり目、アフリカのほとんどのフラッグキャリアは赤字だった。アフリカの航空会社は2019年だけで2億米ドルの損失が見込まれていた。一方、完全に政府所有のエチオピア航空は小規模なままで、年間約100万人の乗客と26機の航空機を抱えていた。

2005年、テウォルデ・ゲブレマリアムがニューヨークから戻った後、同社はビジョン2010を立ち上げた。売上高を2005年の4億米ドルから5年以内に10億米ドルへ成長させるという公約目標であり、アディスアベバのハブを中心に会社を再構築するものだった。政府は運営に関与しなかった。すなわち「政府所有、商業運営」モデルである。

それが機能したのは、経営陣が四半期ではなく長期的に投資できたからであり、787やA350などの航空機を発注した。また、倹約が構造的だったからでもある。間接費が低く、本社は質素で、競合他社のように派手になることを拒んだ。2010年までに売上高は13億米ドルに達し、2018年までに乗客数は年間約1100万人に、機材は26機から117機に増えた。

その結果、アフリカ最大の航空会社となり、5大陸にわたる150以上の目的地に就航している。1991年の内戦時には一時的に運航をナイロビに移して生き延び、他社が停滞する中でも成長を続けた。救済された競合他社との対比は、このモデルが機能するという標準的な証拠となった。

国が所有し、商業企業として運営

公表された5年間の目標（4億ドルから10億ドル）により、組織全体が説明責任を負い、ネットワーク、機材、貨物を一体で拡大せざるを得なくなった。

政府の所有下でも干渉がなかったため、経営陣は数十年単位で計画でき、四半期業績を追う代わりに787やA350を購入した。

倹約は構造的だった。低い間接費と質素な本社により、薄い利益率でも成長を収益化できた。

技術官僚的な経営陣が政府の変化を経た50年間にわたり維持され、毎年同じ商業的規律を適用した。

国有所有は、国が運営に関与しない場合に機能する。専門的な経営陣と公表された5年間の目標は四半期ごとの圧力に打ち勝ったが、政府はその規律を受け入れる必要がある。

2018年までにエチオピア航空は117機で約1100万人の乗客を運び、2019年までに127の目的地に就航して20億米ドルの売上高を計上した。他社が運航を停止した際に旅客機を迅速に貨物機へ転換し、貨物事業を拡大することでCOVIDを乗り切り、現在は5大陸にわたる150以上の目的地に就航している。完全に国有のままだが専門的に運営されており、2026年1月10日にはビショフトゥで1億1000万人乗客対応のハブの建設を開始し、同じ長期戦略を拡張している。