格力通过让竞争对手经销商成为共同所有者，终结了经销商价格战

在20世纪90年代的中国，空调制造商通过相互竞争的区域经销商销售产品，这些经销商互相抢夺地盘、倾销库存并破坏零售价格。格力的对策是在1997年由销售负责人董明珠在湖北试点推行的股份制区域销售公司：格力与该省最大的经销商共同出资成立一家销售公司，由该公司控制当地全部批发业务。

巧妙之处在于激励设计。过去靠压价击败对手的经销商，如今与对手共同持有同一家公司的股份——价格混乱会损害他自己的分红。经销商不再进行价格竞争，而是开始在地盘和服务上合作。这一结构后来发展为三层体系：26家区域销售公司，然后是代理商，最后是经销商，成为格力的利润引擎，并被中国商业媒体誉为一种新的营销模式。

格力在2007年进一步加码：十家最重要的区域经销商组建了京海互联，并持有格力电器本身10%的股份，成为其第二大股东。经销商与制造商的利益如今在董事会层面绑定——两名经销商担任非独立董事。

不再靠监管渠道冲突；让竞争对手成为股东

共同所有权使降价的经销商损害自己的分红，因此纪律无需监管。

一家区域批发商终结了跨区域倾销并稳定了零售价格。

经销商在格力本身的持股（2007年通过京海互联持有10%）使渠道与工厂利益一致长达15年。

体系内的预付款条款为格力提供了行业领先的现金流，用于资助制造业。

当渠道伙伴相互破坏时，合同和审计是薄弱的；共享股权将囚徒困境转化为一张资产负债表，无需持续执法即可统一价格。

这一模式推动格力在二十年间位居中国空调市场榜首。其僵化后来成为问题：从2019年起，董明珠拆解省级层级以推动线上直销（“格力董明珠店”），引发公开冲突——河北主要经销商于2022年离开格力转投飞利浦，京海也减持了股份。为电子商务，曾经建立渠道的机制不得不被拆除。