거리는 경쟁 대리점들을 공동 소유주로 만들어 유통업체 간 가격 전쟁을 종식시켰다

1990년대 중국에서 에어컨 제조사들은 서로 상대의 영역을 빼앗고 재고를 덤핑하며 소매 가격을 망가뜨리는 경쟁 지역 유통업체들을 통해 제품을 판매했다. 거리의 해답은 1997년 후베이에서 영업총괄 둥밍주 아래 시범 도입된 지분제 지역 판매회사였다. 거리와 그 성의 최대 대리점들이 자본을 한데 모아 지역 도매 전체를 통제하는 하나의 판매회사를 세운 것이다.

교묘한 부분은 인센티브 설계다. 예전에는 경쟁자를 저가로 눌러 이기던 대리점이 이제 그 경쟁자와 같은 회사의 주식을 보유하게 되었다. 가격 혼란은 자기 배당금에서 나오는 손실이 된 것이다. 대리점들은 가격 경쟁을 멈추고 영역과 서비스에서 협력하기 시작했다. 이 구조는 26개 지역 판매회사, 그다음 대리상, 그다음 대리점으로 이어지는 3단계 체제로 성장했고, 거리의 수익 엔진이 되었으며 중국 비즈니스 언론에서 새로운 마케팅 모델로 칭송받았다.

거리는 2007년에 더욱 밀어붙였다. 가장 중요한 지역 대리점 10곳이 징하이 인터넷을 설립하고 거리전기 자체의 지분 10%를 인수해 2대 주주가 되었다. 이제 대리점과 제조사의 이해관계는 이사회 수준에서 묶였다. 대리점 두 곳이 비독립 이사로 참여했다.

채널 갈등을 단속하지 말고, 경쟁자들을 주주로 만들어라

공동 소유는 가격을 깎는 대리점이 자기 배당금에 손해를 입게 만들므로, 규율에 별도의 단속이 필요 없다.

하나의 지역 도매업체가 영역 간 덤핑을 끝내고 소매 가격을 안정시킨다.

대리점들의 거리 자체에 대한 지분(2007년 징하이 인터넷을 통한 10%)이 15년 동안 채널과 공장을 정렬시켰다.

체제 내부의 선지급 조건은 거리에게 제조업 자금을 대는 업계 선도적인 현금흐름을 제공했다.

채널 파트너들이 서로를 방해할 때 계약과 감사는 약하다. 지분 공유는 죄수의 딜레마를 하나의 재무제표로 바꾸어, 끊임없는 집행 없이도 가격을 정렬시킨다.

이 모델은 거리를 20년 동안 중국 에어컨 시장 정상으로 이끌었다. 그러나 이후 그 경직성이 문제가 되었다. 2019년부터 둥밍주는 온라인 직판('거리 둥밍주 매장')을 밀기 위해 성 단위 계층을 해체했고, 이는 공개적인 갈등을 촉발했다. 허베이의 수석 대리점은 2022년 거리를 떠나 필립스로 갔고 징하이는 지분을 줄였다. 채널을 구축한 메커니즘은 전자상거래를 위해 해체되어야 했다.