Gree beendete den Preiskampf der Distributoren, indem konkurrierende Händler zu Miteigentümern wurden

Im China der 1990er Jahre verkauften Klimaanlagenhersteller über konkurrierende regionale Distributoren, die sich gegenseitig Gebiete abjagten, Lagerbestände verramschten und die Einzelhandelspreise ruinierten. Grees Antwort, 1997 unter Vertriebschefin Dong Mingzhu in Hubei erprobt, war die regionale Vertriebsgesellschaft auf Aktienbasis: Gree und die größten Händler der Provinz legten Kapital in einer einzigen Vertriebsfirma zusammen, die den gesamten lokalen Großhandel kontrollierte.

Das Clevere daran ist die Anreizgestaltung. Ein Händler, der früher gewann, indem er einen Rivalen unterbot, besaß nun Anteile an derselben Firma wie dieser Rivale – das Preis-Chaos ging von seinen eigenen Dividenden ab. Die Händler hörten auf, über den Preis zu konkurrieren, und begannen, bei Gebiet und Service zu kooperieren. Die Struktur wuchs zu einem dreistufigen System heran: 26 regionale Vertriebsgesellschaften, dann Agenten, dann Händler, das zu Grees Profitmotor wurde und in der chinesischen Wirtschaftspresse als neues Marketingmodell gefeiert wurde.

Gree legte 2007 nach: Zehn seiner wichtigsten regionalen Händler gründeten Jinghai Internet und erwarben eine Beteiligung von 10 % an Gree Electric selbst, wodurch sie zum zweitgrößten Aktionär wurden. Die Interessen von Händlern und Hersteller waren nun auf Vorstandsebene verbunden – zwei Händler saßen als nicht unabhängige Direktoren im Board.

Hör auf, Kanalkonflikte zu überwachen; mach die Rivalen zu Aktionären

Miteigentum führt dazu, dass ein preissenkender Händler seine eigenen Dividenden schädigt, sodass Disziplin keine Überwachung braucht.

Ein regionaler Großhändler beendet das Dumping über Gebietsgrenzen hinweg und stabilisiert die Einzelhandelspreise.

Die Beteiligung der Händler an Gree selbst (10 % über Jinghai Internet im Jahr 2007) richtete Kanal und Fabrik 15 Jahre lang aufeinander aus.

Vorauszahlungsbedingungen innerhalb des Systems verschafften Gree einen branchenführenden Cashflow zur Finanzierung der Fertigung.

Wenn Kanalpartner einander sabotieren, sind Verträge und Prüfungen schwach; gemeinsames Eigenkapital verwandelt das Gefangenendilemma in eine einzige Bilanz und richtet die Preisgestaltung ohne ständige Durchsetzung aufeinander aus.

Das Modell verhalf Gree zwei Jahrzehnte lang an die Spitze des chinesischen Klimaanlagenmarkts. Seine Starrheit wurde später zum Problem: Ab 2019 baute Dong Mingzhu die Provinzebene ab, um den Online-Direktvertrieb („Gree Dong Mingzhu Stores“) voranzutreiben, was offenen Konflikt auslöste – der führende Händler von Hebei verließ Gree 2022 zugunsten von Philips, und Jinghai reduzierte seine Beteiligung. Der Mechanismus, der den Kanal aufgebaut hatte, musste für den E-Commerce wieder abgebaut werden.