格力透過讓對手經銷商成為共同股東，終結經銷商價格戰

在1990年代的中國，空調製造商透過相互競爭的區域經銷商銷售產品，這些經銷商互相搶奪地盤、傾銷庫存，並破壞零售價格。格力的對策，是1997年在銷售負責人董明珠主導下於湖北試行的股份制區域銷售公司：格力與該省最大的幾家經銷商共同出資成立一家銷售公司，由它掌控當地所有批發業務。

巧妙之處在於激勵機制設計。過去靠削價擊敗對手的經銷商，如今與對手共同持有同一家公司的股份——價格混亂會損害他自己的股利。經銷商不再在價格上競爭，而開始在地盤與服務上合作。這一結構發展為三層體系：26家區域銷售公司，然後是代理商，再是經銷商，成為格力的利潤引擎，並被中國商業媒體譽為一種新的行銷模式。

格力在2007年進一步加碼：十家最重要的區域經銷商成立了京海互聯網，並取得格力電器本身10%的股份，成為其第二大股東。經銷商與製造商的利益此時已在董事會層面綁定——兩名經銷商出任非獨立董事。

不必再監管通路衝突；讓對手成為股東

共同持股使削價的經銷商傷害到自己的股利，因此紀律無需監管。

單一區域批發商終結了跨區傾銷，穩定了零售價格。

經銷商在格力本身的持股（2007年透過京海互聯網持有10%）使通路與工廠利益一致長達15年。

體系內的預付款條款賦予格力業界領先的現金流，用以支持製造。

當通路夥伴互相破壞時，合約與稽核效果有限；共享股權把囚徒困境轉化為同一張資產負債表，無需持續執法即可協調定價。

這一模式推動格力登上中國空調市場首位長達二十年。其僵化後來卻成了問題：自2019年起，董明珠拆解省級層級，推動線上直銷（「格力董明珠店」），引發公開衝突——河北的龍頭經銷商於2022年離開格力轉投飛利浦，京海也減持股份。當初建立通路的機制，為了電子商務不得不被拆除。