格力讓經銷商成為部分所有者，以擺脫零售擠壓

到了2000年代初，中國家電製造商主要透過少數幾家占主導地位的全國性零售連鎖店銷售——其中以國美和蘇寧為首——這些連鎖店的議價能力使它們能夠決定價格、延遲付款，並推行侵蝕製造商利潤的促銷活動。反擊意味著要麼接受擠壓，要麼試圖從零開始建立平行的零售渠道，要麼寄望競爭對手在隨之而來的價格戰中先眨眼；這些都無法改變根本的槓桿失衡。

由董明珠負責銷售方面的格力，選擇重組自身的分銷體系，而非直接與大型零售商對抗。格力從1997年在湖北的試點開始，到2002年在全國標準化，與其主要經銷商共同創立區域銷售公司，並在每一家直接持有股權——將經銷商從格力必須逐筆爭取的客戶，轉變為部分所有者，其回報取決於格力的定價紀律能否在整個區域維持。

取得區域經銷商的股權，使其利潤與格力的定價保持一致，從而能夠可信地退出國美。

經銷商的利潤與格力的定價紀律掛鉤，而不僅僅是銷量。

格力獲得了不會因失去國美而崩潰的替代渠道。

可信的退出威脅阻止了零售商未來的降價。

當強大的渠道擠壓你時，重組激勵機制，使渠道的利潤取決於你的利潤率，而非破壞它。

2004年，當成都一家國美門店無視格力的定價政策，單方面大幅削減格力空調價格時，董明珠當天就將格力產品從全國國美門店全部撤出，而不是讓一家零售商決定市場——格力之所以負擔得起這一立場，正是因為其股權綁定的經銷商網絡給了它一個國美無法控制的渠道。格力退出國美約三年，之後繼續成為按收入計全球最大的空調製造商。