格力让经销商成为区域销售公司的股东，以摆脱零售商的挤压

到21世纪初，中国家电制造商的销售主要依靠少数几家占主导地位的全国性零售连锁店，其中国美和苏宁最为主要。这些连锁店凭借议价能力控制定价、拖延付款，并开展促销活动，侵蚀制造商的利润。应对之策要么是接受挤压，要么是从零开始建立平行零售网络，要么寄希望于竞争对手在价格战中先撑不住；但这一切都无法改变根本的力量失衡。

格力在销售端由董明珠领导，没有直接与大型零售商对抗，而是重构了自身的分销体系。从1997年在湖北的试点开始，到2002年全国推广，格力与其主要经销商共同出资成立区域销售公司，并直接持股。这使得经销商从需要一单一单争取的客户，转变为利润取决于整个区域定价纪律的股东。

对区域经销商持股，将其利润与格力定价挂钩，使得格力能够从国美可靠地退出。

经销商的利润与格力的定价纪律挂钩，而非仅仅取决于销量。

格力获得了一条不依赖国美也不会崩溃的替代渠道。

可信的退出威胁使零售商不敢再要求降价。

当强大的渠道挤压你时，要重新设计激励机制，让渠道的利润取决于你的利润率，而不是破坏它。

2004年，成都一家国美门店无视格力定价政策，单方面降价销售格力空调。董明珠当天在全国范围内将格力产品撤出所有国美门店，而不是让一家零售商主导市场。格力的这种强硬立场之所以可行，正是由于其与经销商股权绑定的分销网络提供了国美无法控制的分销渠道。格力与国美断绝关系约三年，此后格力成为全球营收最高的空调制造商。