#150 2001 · Gree Electric (Dong Mingzhu) · Home appliances
格力让自家的经销商变成股东，零售巨头的价格挤压反而伤不到自己
问题
大型家居连锁零售用规模逼家电厂商卷进价格战
背景
到 2000 年代初，中国家电厂商主要通过少数几家强势的全国零售连锁出货——其中以国美和苏宁为最——它们的议价能力足以决定定价、拖延付款、随意搞促销吃掉厂商的利润。想反抗要么接受这场挤压，要么从零自己建一套并行的零售渠道，要么指望竞争对手在随之而来的价格战里先眨眼；可哪种办法都没有改变底层那层杠杆失衡。
姓销售一边的格力由董明珠掌舵，她没有直接跟大型零售商对打，而是重构了自己的分销。从 1997 年在湖北试点、到 2002 年在全国铺开，格力跟其主要经销商合资成立区域销售公司，并对每家都直接持股——把原本要靠一单一单去赢的客户型经销商，变成回报取决于格力价格纪律在整片区域能否守住的股东。
换别人会怎么做
面对大卖场的挤压，能想到的办法是：为求更好的条件去谈得更硬、试着从零自建并行零售渠道，或者接受挤压、赌竞争对手会在价格战里先眨眼——可所有这些都让一家强势零售连锁与依赖它的制造商之间那层底层的结构性杠杆失衡纹丝不动。
他们看到了什么
董明珠明白，谈判姿态解决不了结构性的杠杆问题——国美和苏宁的力量来自掌握一条厂商其实无从替代的渠道。要改的不是跟现有经销商达成一单更好的生意，而是该让经销商到底靠谁的利润吃饭：对区域经销商直接持股，把经销商的利润和格力的利润放进同一张资产负债表，于是经销商在格力定价这件事上不再保持中立，而是有切身的财务利益盼着这个价格守得住。
那一手
格力没有去跟主宰中国家电销售、能拉着厂商彼此压价的国美、苏宁更硬地谈判，而是在销售总监董明珠的带领下把区域经销商变成股东。从 1997 年湖北试点、到 2002 年在全国标准化，格力对合资的区域销售公司直接持股，于是经销商的利润和格力的利润落在同一张资产负债表上。
为什么管用
跟经销商合资成立区域销售公司并直接持股，而不是继续当一个向独立经销商卖货的纯供应商，等于把经销商自己的利润绑在格力在整片区域的毛利纪律上，而不只是按零售巨头要的价格走量。这给了格力一条在结构上跟自家价格政策对齐的分销渠道，而不是一条会被任何零售商逼着接受一个「伤格力不伤经销商」的降价决策的渠道。当国美单方面降价、无视格力政策时，格力可以彻底抽身，因为它还有一条离开那个零售商也不会塌的替代渠道——绝大多数完全依赖国美的竞争对手根本做不出这一步。格力真的执行了这场抽身，其可信的意愿反过来遏制了零售商日后压价的企图，因为零售商如今知道：格力宁可丢掉一条销售渠道也不愿吞下这股挤压。
值了多少
2004 年，成都一家国美店面不顾格力的价格政策、单方面下调格力空调价格，董明珠当天下令撤掉全国国美门店里所有格力产品，而不是让单个零售商来定市价——格力敢这么硬，正是因为股权对齐的经销商网络给了它一条国美够不着的渠道。格力因此离开国美约三年，随后成了营收全球最大的空调制造商。
什么时候会失灵
这套机制要求有足够资金和规模，去对足够多的区域经销商持有实打实的股权，从而建成一条真正的替代渠道——没有这笔资本的小厂商复制不了这种结构性重构，只能继续依附于占据主导的那条零售渠道。它还要求股权对齐的网络覆盖足够大的市场，让离开任何单一强势零售商都能够活下来；一条太小或覆盖太有限的替代渠道，会让「可信抽身」的威胁落空，因为厂商那是在把自己从大部分真实市场里切出去。最后，它取决于经销商是否真心看重手里的股权，从而把厂商的价格纪律放在一次短期降价带来的获利机会之上——如果这份股权相对于经销商投奔一个低价竞争对手产品线所能捞到的相比太小，那这种对齐会在足够大的压力下崩掉。
后来呢
股权对齐的经销商网络给了格力一条大型零售连锁控制不了的渠道，而这在 2004 年发挥了决定性作用：格力宁可退出全国国美，也不吞下一次未经授权的降价——这是许多依赖国美、无法幸存的厂商不敢做的对抗，也被认为是格力成长为全球最大空调制造商（按营收计）的关键一步。
资料来源
- [1]In Depth: How the Queen of Gree Won, AgainCaixin Global, 2019caixinglobal.com
- [2]Gree Electric: Dodging Pitfalls on the Road to TransformationEqualOcean, 2020equalocean.com