格力以支付經銷商淡季訂單款項來平滑季節性生產

中國的房間空調需求具有極端的季節性：經銷商在夏季前的幾個月內下達大部分訂單，迫使工廠在4月至8月間為峰值產能而奔忙，而9月至3月間機器與現金則相對閒置。對製造商而言，這意味著要么建設足夠的工廠產能以覆蓋夏季高峰、任其在一年中大部分時間閒置，要么產能建設不足、在旺季到來時損失銷售——無論哪種方式，營運資金都在繁榮與蕭條交替的生產日曆中被不均勻地佔用。

格力在1990年代中期空調市場中仍是一家中型企業，且剛圍繞「大戶」渠道體系完成組織重構，面對這種季節性時，其資產負債表的緩衝能力不如規模更大的競爭對手。常規的應對方式是淡季借款、旺季大力增員；格力新任命的銷售負責人董明珠則將目光投向經銷商自身在淡季的閒置現金。

向經銷商支付報酬，使其在淡季進貨並付款，從而逆轉現金流，讓經銷商以折扣和優先供貨為交換，預先為生產提供資金。

經銷商在淡季有閒置現金，願意為折扣而動用這筆資金。

格力提前獲得營運資金，避免了銀行債務並保持工廠運轉。

在需求高峰前提前備貨，減少了忙亂和銷售損失。

經銷商在財務上與格力綁定，在競爭對手之前鎖定了忠誠度。

當需求具有季節性時，利用渠道的閒置現金為自身的淡季生產提供資金，方法是為提前承諾提供價格優勢。

據董明珠本人的說法，達10億元人民幣，使格力獲得營運資金，得以在淡季維持工廠運轉，並在需求到來前提前備貨，而非臨時應對。