海天以「雙駕馬車」制度牽制經銷商勢力

消費品公司進入新城市的標準做法，是指定一家獨家經銷商，將管理、合約與協調簡化為每個市場僅一段關係。多年下來，這家獨家經銷商通常會變得不可或缺：它掌控製造商在該城市通往零售商的唯一通路，隨著自身銷量成長而累積談判籌碼，能爭取更優惠的條件或更慢的付款，或乾脆威脅轉投競品品牌，因為它知道製造商在該市場沒有替代方案。

中國最大的醬油與調味品製造商海天，在建立經銷網絡時也面臨所有消費品公司都會遇到的結構性抉擇：每個城市只用一個合作夥伴以求簡化，或是接受更高的協調成本，換取永遠不讓任何單一合作夥伴變得過於重要。

海天刻意在同一城市或區域設置至少兩家相互競爭的一級經銷商，而非只設一家，這種結構內部有時稱為「雙駕馬車」制度：經銷商彼此爭奪銷量，表現不佳者可能被替換或縮減規模，而任何個別經銷商都永遠不是通往該市場的唯一通路。公司並以嚴密、數位化的通路管理支撐這套制度，逐一追蹤各經銷商的庫存與定價，即使合作關係數量倍增仍維持可視性。

在每個城市設置兩家相互競爭的經銷商，使任何單一合作夥伴都無法不可或缺，並以數位化追蹤管理倍增的合作關係。

相互競爭的經銷商知道自己可能被替換，因此無法爭取更優惠的條件。

海天永遠有通往零售商的備援通路，消除了唯一通路的籌碼。

數位化追蹤讓公司即使擁有數千個合作夥伴，仍能維持可視性與控制力。

客戶集中度低（前五大約2.18%），使海天長期握有談判籌碼。

當合作夥伴的合作變得不可或缺時，他們就取得談判權力；刻意分散通路，可防止任何單一合作夥伴變得不可或缺。

海天的經銷商基礎已達數千家獨立合作夥伴，截至2022年超過7,000家，即使主動淘汰表現不佳者，到2024年底仍超過6,700家，且沒有任何單一關係占有過大比重：2022年至2024年間，經銷商與批發商銷售合計約占海天總營收的97%至98%，分布相當分散，以致2023年前五大客戶合計僅占總銷售約2.18%，對如此規模的公司而言是極低的集中度。