海天用双驾马车制衡经销商

消费品公司进入新城市的常规做法是指定一家独家经销商，把管理、合同和协调简化为每个市场一个关系。但几年后，这家独家经销商通常会变得不可或缺：它掌握着厂家在该城市通往零售端的唯一渠道，随着自身销量增长，议价能力越来越强，可能要求更好的条款或更慢的付款，甚至威胁转投竞品，因为它知道厂家在该市场没有备选。

海天是中国最大的酱油和调味品生产商，在铺设渠道时也面临每个消费品公司都会遇到的结构性选择：每城一个合作伙伴以简化管理，还是接受更多协调成本来防止任何单一伙伴变得过于重要。

海天刻意在同一城市或区域设置至少两家相互竞争的一级经销商，而非一家，这种结构在内部有时被称为“双驾马车”体系：经销商之间为销量竞争，表现不佳就可能被替换或削减，任何单一经销商都永远不是通往该市场的唯一途径。公司以严密的数字化渠道管理作为支撑，逐个经销商跟踪库存和价格，即使关系数量成倍增加也能保持透明度。

在每座城市设置两家相互竞争的经销商，让单一经销商无法不可或缺，同时以数字化系统跟踪管理数量翻倍的客户关系。

相互竞争的经销商明白自己可以被替换，因此无法索要更优条件。

海天总有通往零售端的备选渠道，消除了单一渠道的议价筹码。

数字化跟踪让海天即便拥有数千个合作伙伴也能保持可见性和控制力。

客户集中度低（前五大客户约占2.18%），让海天拥有永久的议价主动权。

当合作伙伴的合作变得不可或缺时，他们就获得了议价能力；刻意拆分渠道可以防止任何单一伙伴变得必不可少。

海天的经销商队伍已发展到数千家独立合作伙伴，2022年超过7000家，即便在2022年底积极精简低效伙伴后仍超过6700家，且没有任何单一关系占据过大权重：2022年至2024年，经销商和分销商销售合计约占海天总收入的97%至98%，但分散度极高，2023年前五大客户合计仅占总销售额约2.18%，这对如此规模的公司来说是极低的集中度。