格力はライバル販売店を共同オーナーにすることで代理店間の価格戦争を終わらせた

1990年代の中国では、エアコンメーカーは互いの縄張りを奪い合い、在庫を投げ売りし、小売価格を崩壊させる競合地域卸売業者を通じて販売していた。格力の答えは、1997年に湖北省で販売責任者の董明珠の下で試験導入された持株制地域販売会社だった。格力とその省の最大手販売店が資本を一つの販売会社にプールし、その会社が地域の卸売全体を支配した。

巧妙なのはインセンティブ設計である。かつてライバルを値引きで打ち負かして勝っていた販売店が、今ではそのライバルと同じ会社の株式を所有していた。価格の混乱は自分の配当から出ていくことになった。販売店は価格で競うのをやめ、縄張りとサービスで協力し始めた。この構造は三段階システムへと成長した。26の地域販売会社、次に代理店、そして販売店という仕組みで、格力の利益エンジンとなり、中国のビジネス誌で新しいマーケティングモデルとして称賛された。

格力は2007年にさらに踏み込んだ。最も重要な地域販売店10社が京海互聯を設立し、格力電器自体の10%の株式を取得して第2位の株主となった。販売店とメーカーの利害は今や取締役会レベルで結びつき、販売店2社が非独立取締役として席を占めた。

チャネル紛争の取り締まりをやめ、ライバルを株主にする

共同所有により、値引きする販売店は自分の配当を傷つけるため、規律に取り締まりは不要になる。

一つの地域卸売業者が縄張りを越えた投げ売りを終わらせ、小売価格を安定させる。

販売店の格力自体への出資（2007年に京海互聯を通じて10%）が、15年間チャネルと工場の利害を一致させた。

システム内の前払い条件が、格力に製造業を支える業界屈指のキャッシュフローをもたらした。

チャネルパートナーが互いを妨害する場合、契約や監査は弱い。株式の共有は囚人のジレンマを一つの貸借対照表に変え、絶え間ない執行なしに価格を一致させる。

このモデルは格力を20年間にわたり中国のエアコン市場の頂点へと押し上げた。その硬直性が後に問題となった。2019年から董明珠はオンライン直販（「格力董明珠店」）を推進するため省レベルの階層を解体し、公然たる対立を引き起こした。河北省の筆頭販売店は2022年に格力を離れてフィリップスに移り、京海は出資を削減した。チャネルを築いた仕組みは、電子商取引のために解体されなければならなかった。