Five Below：所有商品封顶5美元，价格本身成为品牌

价值零售传统上对年轻 shoppers 来说分为两个不具吸引力的极端：廉价商店为家庭必需品而生，专卖店则为父母的钱包定价。青少年和儿童这个客户群——整体购买力可观，但一次只有5美元——没有一家尊重他们的预算而不是为此道歉的商店。

David Schlessinger 和 Thomas Vellios 在2002年创立了Five Below，当年就开了第一家店，规则只有一个：所有商品定价5美元或以下——一个动态、精选的商品组合，面向追求潮流、高质量的青少年和儿童客户。

价格上限是商品管理的引擎，而不是折扣：采购团队围绕限制进行采购，寻找低于5美元且符合潮流的商品，而不是打折处理卖不掉的商品，因此货架会随着青少年真正想要的东西——授权商品、科技配件、工艺品、游戏——而不断更新，在2011财年，没有一个类别超过销售额的22%。店面体验充分利用了价格上限（'Five Below'招牌、寻宝式布局），让上限成为顾客参与的游戏，而不是顾客感受到的限制。

将每件商品的价格封顶在5美元，并让这个上限成为品牌：采购团队寻找符合价格上限的潮流商品，因此货架会随着青少年的需求而更新，预算变成了一场游戏。

价格上限迫使采购团队以5美元的价格进行采购，所以每件商品天生就是可负担的。

顾客在已知的预算范围内按欲望购物，增加了冲动购买。

对客户的精准定义使商品组合、门店规模和选址都围绕一个客户群进行优化。

寻宝般的新鲜感和固定价格让重复光顾成为一种游戏。

硬性的价格上限可以是一种产品策略：基于限制进行采购，让商品组合为预算而设计，并把上限作为游戏来宣传。

从102家门店（2010财年）增加到截至2012年1月美国东部的192家；净销售额从2009财年的1.25亿美元增长。Five Below证明了固定价格上限可以支撑青少年细分市场的全国性增长连锁，其价格即品牌的方法也扩散到了整个价值零售领域，竞争对手纷纷推出自己的5美元以下区域。