Dialog Telekom 将 4 万家杂货店打造成竞争对手无法挖走的电信网络

2007 年，Dialog Telekom 是斯里兰卡领先的移动运营商，但增长——每年 27%，按亚洲标准算慢——集中在较富裕的城市地区。未连接网络的人群是农村和低收入人群，要触达他们就需要到处都有实体零售网点。Dialog 没有独家经销商来做这件事：其约 4 万家库存商都是独立店铺，其中 60% 是小杂货店，每天营业 13 小时，95% 为独资经营，81% 没有任何正式商业培训——而且可以自由销售任何竞争对手的通话时间。

Dialog 的答案是让零售商成为更好的生意人，而不是试图约束他们。通过 Dialog Viyapara Diriya 项目，该项目与 IFC 合作，基于本地语言版的中小企业工具包开展，店主接受了商业规划、税务合规和管理其主营业务——杂货店或通信亭本身，而不仅仅是 Dialog 产品——方面的培训。1,835 名零售商完成了培训，目标是 5,000 名，包括冲突后北部和东部地区的店铺。

Dialog 还对其网络进行了分级：A 类超级经销商每月销售超过 500 美元的 Dialog 产品，B 类店铺为 250-500 美元，C 类微型企业低于 250 美元。培训帮助零售商向上晋级，而持续的经营表现记录奠定了 Dialog 和银行此前都没有的基础——一份显示哪些小店铺是良好信贷风险的业绩记录。

该网络为这一战略带来了回报。2009 年，零售商通过销售通话时间赚取了 1,630 万美元——每家约 408 美元——而 Dialog 自 2007 年起新增了 300 万用户，复合年增长率为 32%，市场份额达到 49%，并利用其移动、固定无线、宽带和卫星电视的“四重播放”为正是那些服务不足的客户降低了价格。

你无法锁定经销商；要培训他们依赖你

独立店铺根据什么好卖以及谁帮助它们来选择货架空间；仅凭有竞争力的 5-7% 利润率可以被对手匹配，因此 Dialog 增加了竞争对手没有提供的能力。

改善杂货店业务本身的培训建立了对培训者的忠诚，而不仅仅是对产品的忠诚——店主保护的是店铺的收入，而不是 Dialog 的销售额。

对零售商进行分级创建了一个绩效数据集，使小店铺作为借款人变得可辨识，解决了实际限制其增长的融资缺口。

一个训练有素、忠诚的网络是向农村和冲突后地区销售的前提，那里没有其他渠道可以触达。

当分销是非独家的时候，排他性不是忠诚的杠杆——能力才是。改善经销商自身业务的运营商会保住货架空间，而这是任何合同都无法保证的。

到 2012 年，Dialog 拥有斯里兰卡约 49% 的市场份额和 630 万用户，零售商发展项目继续朝着 5,000 家零售商的目标扩展，有意推进到该国冲突后的北部和东部地区。IFC 的 5,000 万美元长期债务——Dialog 已于 2009 年提前偿还——以及 1,500 万美元的股权也帮助动员了其他贷款方为四重播放建设提供资金。培训和分级系统仍然是分销网络的基础层，竞争对手理论上可以挖走，但实际上无法复制。