A Dialog Telekom transformou 40 mil mercearias em uma rede de telecomunicações que nenhum concorrente conseguia roubar

Em 2007, a Dialog Telekom era a principal operadora móvel do Sri Lanka, mas o crescimento — 27% ao ano, lento para os padrões asiáticos — concentrava-se nas áreas urbanas mais ricas. Os não conectados eram rurais e de baixa renda, e alcançá-los exigia presença física de varejo em toda parte. A Dialog não tinha revendedores exclusivos para isso: seus cerca de 40 mil pontos de venda eram lojas independentes, 60% delas pequenas mercearias, abertas 13 horas por dia, 95% empresas individuais, 81% sem qualquer formação empresarial formal — e livres para vender créditos de qualquer concorrente.

A resposta da Dialog foi tornar seus varejistas melhores empresários em vez de tentar vinculá-los. Por meio do projeto Dialog Viyapara Diriya, executado com a IFC sobre uma versão em idioma local do SME Toolkit, os donos de lojas receberam treinamento em planejamento de negócios, conformidade fiscal e gestão do seu negócio principal — a própria mercearia ou quiosque de comunicações, não apenas os produtos da Dialog. 1.835 varejistas concluíram o programa, com meta de 5.000, incluindo lojas no norte e no leste do país, no pós-conflito.

A Dialog também classificou sua rede: os super-revendedores da Categoria A vendiam mais de US$ 500 em produtos Dialog por mês, as lojas B, de US$ 250 a 500, e as microempresas C, menos de US$ 250. O treinamento ajudou os varejistas a subir de categoria, e o registro contínuo de desempenho criou uma base que nem a Dialog nem os bancos tinham antes — um histórico mostrando quais pequenas lojas eram bons riscos de crédito.

A rede pagou pela estratégia. Os varejistas ganharam US$ 16,3 milhões vendendo créditos em 2009 — cerca de US$ 408 cada — enquanto a Dialog adicionou 3 milhões de assinantes a partir de 2007, a uma taxa de crescimento anual composta de 32%, alcançou 49% de participação de mercado e usou seu 'quadruple play' de móvel, acesso fixo sem fio, banda larga e TV por satélite para reduzir preços justamente para esses clientes carentes.

Não se pode prender os revendedores; treine-os para depender de você

Lojas independentes escolhem espaço nas prateleiras pelo que vende e por quem as ajuda; margens competitivas de 5 a 7% podiam ser igualadas sozinhas, então a Dialog acrescentou capacidade que os rivais não ofereciam.

O treinamento que melhora o próprio negócio da mercearia gera lealdade ao treinador, não apenas ao produto — a renda da loja, e não as vendas da Dialog, é o que o dono protege.

A classificação dos varejistas criou um conjunto de dados de desempenho que tornou as pequenas lojas legíveis como tomadoras de empréstimo, abordando a lacuna de financiamento que de fato limitava seu crescimento.

Uma rede treinada e leal era o pré-requisito para vender nas regiões rurais e no pós-conflito, onde nenhum outro canal chegaria.

Quando a distribuição não é exclusiva, a exclusividade não é a alavanca de lealdade — a capacidade é. A operadora que melhora os próprios negócios de seus revendedores mantém espaço nas prateleiras que nenhum contrato poderia garantir.

Em 2012, a Dialog detinha cerca de 49% do mercado do Sri Lanka, com 6,3 milhões de assinantes, e o programa de desenvolvimento de varejistas continuava se expandindo rumo à meta de 5.000 varejistas, avançando deliberadamente para o norte e o leste do país, no pós-conflito. Os US$ 50 milhões em dívida de longo prazo da IFC — que a Dialog pagou antecipadamente em 2009 — e US$ 15 milhões em capital próprio também haviam ajudado a mobilizar outros credores para a implantação do quadruple play. O sistema de treinamento e classificação permaneceu a camada de base de uma rede de distribuição que os concorrentes, em teoria, poderiam roubar, mas, na prática, não conseguiam reproduzir.