Dialog Telekom verwandelte 40.000 Lebensmittelgeschäfte in ein Telekommunikationsnetz, das kein Konkurrent abwerben konnte

Im Jahr 2007 war Dialog Telekom Sri Lankas führender Mobilfunkbetreiber, doch das Wachstum – 27 % pro Jahr, nach asiatischen Maßstäben langsam – konzentrierte sich auf wohlhabendere städtische Gebiete. Die Nichtvernetzten waren ländlich und einkommensschwach, und sie zu erreichen erforderte eine physische Einzelhandelspräsenz überall. Dialog hatte keine exklusiven Händler, mit denen dies möglich gewesen wäre: Seine rund 40.000 Wiederverkäufer waren unabhängige Geschäfte, 60 % davon kleine Lebensmittelgeschäfte, 13 Stunden am Tag geöffnet, 95 % Einzelunternehmen, 81 % ohne jegliche formale kaufmännische Ausbildung – und frei, die Sendezeit jedes Wettbewerbers zu verkaufen.

Dialogs Antwort bestand darin, seine Einzelhändler zu besseren Geschäftsleuten zu machen, statt zu versuchen, sie zu binden. Im Rahmen des Projekts Dialog Viyapara Diriya, das mit der IFC auf einer lokalsprachigen Version des SME Toolkit durchgeführt wurde, erhielten Ladeninhaber Schulungen in Geschäftsplanung, Steuerkonformität und der Führung ihres Hauptgeschäfts – des Lebensmittelgeschäfts oder Kommunikationskiosks selbst, nicht nur der Dialog-Produkte. 1.835 Einzelhändler schlossen die Schulung ab, bei einem Ziel von 5.000, einschließlich Geschäften im Norden und Osten nach dem Konflikt.

Dialog stufte zudem sein Netz ein: Super-Händler der Kategorie A verkauften Dialog-Produkte im Wert von über 500 US-Dollar pro Monat, B-Geschäfte 250–500 US-Dollar, C-Kleinstunternehmen unter 250 US-Dollar. Die Schulung half den Einzelhändlern, in höhere Kategorien aufzusteigen, und die laufende Leistungsaufzeichnung legte eine Grundlage, die weder Dialog noch Banken zuvor hatten – eine Erfolgsbilanz, die zeigte, welche kleinen Geschäfte gute Kreditrisiken waren.

Das Netz bezahlte sich für die Strategie. Die Einzelhändler verdienten 2009 16,3 Millionen US-Dollar mit dem Verkauf von Sendezeit – etwa 408 US-Dollar pro Kopf –, während Dialog ab 2007 3 Millionen Teilnehmer hinzugewann, bei einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 32 %, einen Marktanteil von 49 % erreichte und sein „Quadruple Play“ aus Mobilfunk, festem Funk, Breitband und Satellitenfernsehen nutzte, um die Preise genau für jene unterversorgten Kunden zu senken.

Man kann Händler nicht vertraglich binden; man schult sie, damit sie von einem abhängig werden

Unabhängige Geschäfte wählen ihre Regalfläche danach, was sich verkauft und wer ihnen hilft; wettbewerbsfähige Margen von 5–7 % allein ließen sich nachahmen, daher fügte Dialog Fähigkeiten hinzu, die Konkurrenten nicht boten.

Eine Schulung, die das Lebensmittelgeschäft selbst verbessert, schafft Loyalität gegenüber dem Schulenden, nicht nur gegenüber dem Produkt – das Einkommen des Ladens, nicht Dialogs Umsatz, ist es, was der Inhaber schützt.

Die Einstufung der Einzelhändler schuf einen Leistungsdatensatz, der kleine Geschäfte als Kreditnehmer erkennbar machte und damit die Finanzierungslücke adressierte, die ihr Wachstum tatsächlich begrenzte.

Ein geschultes, loyales Netz war die Voraussetzung dafür, in ländliche und Nachkonfliktregionen zu verkaufen, die kein anderer Kanal erreichen würde.

Wenn der Vertrieb nicht exklusiv ist, ist Exklusivität nicht der Hebel für Loyalität – sondern die Fähigkeit. Der Betreiber, der die eigenen Geschäfte seiner Händler verbessert, behält Regalfläche, die kein Vertrag garantieren könnte.

Bis 2012 hielt Dialog etwa 49 % des sri-lankischen Marktes mit 6,3 Millionen Teilnehmern, und das Programm zur Entwicklung der Einzelhändler wurde weiter ausgebaut in Richtung seines Ziels von 5.000 Einzelhändlern, wobei es gezielt in den Norden und Osten des Landes nach dem Konflikt vordrang. Die 50 Millionen US-Dollar langfristiger Schulden der IFC – die Dialog 2009 vorzeitig zurückzahlte – und 15 Millionen US-Dollar Eigenkapital hatten zudem geholfen, andere Kreditgeber für den Ausbau des Quadruple Play zu mobilisieren. Das Schulungs- und Einstufungssystem blieb die Basisschicht eines Vertriebsnetzes, das Konkurrenten theoretisch abwerben, praktisch aber nicht nachbilden konnten.