Dialog Telekom convirtió 40.000 tiendas de comestibles en una red de telecomunicaciones que ningún rival pudo arrebatarle

En 2007, Dialog Telekom era el principal operador móvil de Sri Lanka, pero el crecimiento —27% anual, lento para los estándares asiáticos— se concentraba en las zonas urbanas más acomodadas. Los no conectados eran rurales y de bajos ingresos, y llegar a ellos exigía una presencia minorista física en todas partes. Dialog no tenía distribuidores exclusivos para lograrlo: sus aproximadamente 40.000 puntos de venta eran tiendas independientes, el 60% de ellas pequeñas tiendas de comestibles, abiertas 13 horas al día, el 95% empresas unipersonales, el 81% sin ninguna formación empresarial formal, y libres de vender el tiempo de aire de cualquier competidor.

La respuesta de Dialog fue hacer que sus minoristas fueran mejores empresarios en lugar de intentar atarlos. Mediante el proyecto Dialog Viyapara Diriya, ejecutado con la IFC sobre una versión en idioma local de la SME Toolkit, los dueños de tiendas recibieron capacitación en planificación empresarial, cumplimiento tributario y gestión de su negocio principal —la propia tienda de comestibles o el quiosco de comunicaciones, no solo los productos de Dialog—. 1.835 minoristas lo completaron, con una meta de 5.000, incluidas tiendas en el norte y el este después del conflicto.

Dialog también clasificó su red: los superdistribuidores de categoría A vendían más de 500 dólares en productos de Dialog al mes, las tiendas B entre 250 y 500 dólares, y las microempresas C menos de 250 dólares. La capacitación ayudó a los minoristas a ascender de categoría, y el registro continuo de desempeño sentó una base que ni Dialog ni los bancos tenían antes: un historial que mostraba qué pequeñas tiendas eran buenos riesgos crediticios.

La red pagó la estrategia. Los minoristas ganaron 16,3 millones de dólares vendiendo tiempo de aire en 2009 —unos 408 dólares cada uno—, mientras Dialog sumó 3 millones de suscriptores desde 2007 con una tasa de crecimiento anual compuesta del 32%, alcanzó una cuota de mercado del 49% y usó su 'cuádruple play' de móvil, inalámbrico fijo, banda ancha y televisión satelital para reducir los precios precisamente para esos clientes desatendidos.

No se puede atar a los distribuidores; hay que capacitarlos para que dependan de ti

Las tiendas independientes eligen el espacio en estantería según lo que se vende y quién las ayuda; los márgenes competitivos del 5-7% por sí solos podían igualarse, así que Dialog añadió capacidades que los rivales no ofrecían.

La capacitación que mejora el propio negocio de comestibles genera lealtad hacia el capacitador, no solo hacia el producto: lo que el dueño protege es el ingreso de la tienda, no las ventas de Dialog.

La clasificación de los minoristas creó un conjunto de datos de desempeño que hizo a las pequeñas tiendas legibles como prestatarias, abordando la brecha de financiamiento que realmente limitaba su crecimiento.

Una red capacitada y leal era el requisito previo para vender en las regiones rurales y posteriores al conflicto a las que ningún otro canal llegaría.

Cuando la distribución no es exclusiva, la exclusividad no es la palanca de lealtad: la capacidad sí lo es. El operador que mejora los propios negocios de sus distribuidores conserva un espacio en estantería que ningún contrato podría garantizar.

Para 2012, Dialog tenía alrededor del 49% del mercado de Sri Lanka con 6,3 millones de suscriptores, y el programa de desarrollo de minoristas seguía expandiéndose hacia su meta de 5.000 minoristas, avanzando deliberadamente en el norte y el este del país después del conflicto. Los 50 millones de dólares en deuda a largo plazo de la IFC —que Dialog pagó anticipadamente en 2009— y 15 millones de dólares en capital también habían ayudado a movilizar a otros prestamistas para el despliegue del cuádruple play. El sistema de capacitación y clasificación siguió siendo la capa base de una red de distribución que los competidores podían, en teoría, arrebatar, pero que en la práctica no podían reproducir.