Dialog Telekom, 경쟁사가 빼앗을 수 없는 통신 네트워크로 4만 개 식료품점을 탈바꿈시키다

2007년 Dialog Telekom은 스리랑카 최고의 이동통신 사업자였지만, 성장세(연 27%로 아시아 기준으로는 느린 편)는 부유한 도시 지역에 집중되어 있었다. 통신이 닿지 않는 사람들은 농촌과 저소득층이었고, 이들에게 다가가려면 모든 곳에 물리적 소매 거점이 필요했다. Dialog에는 이를 수행할 독점 대리점이 없었다. 약 4만 개의 취급점은 독립 상점이었고, 그중 60%가 하루 13시간 문을 여는 작은 식료품점이었으며, 95%가 개인사업자였고, 81%는 정식 경영 교육을 전혀 받지 않았으며, 경쟁사 어느 곳의 통신 사용 시간(에어타임)이든 자유롭게 판매할 수 있었다.

Dialog의 해답은 소매업자들을 묶어두려 하기보다 더 나은 사업가로 만드는 것이었다. IFC와 함께 현지 언어판 SME 툴킷으로 운영한 Dialog Viyapara Diriya 프로젝트를 통해, 상점 주인들은 사업 계획, 세금 준수, 그리고 Dialog 제품뿐 아니라 자신들의 본업인 식료품점이나 통신 키오스크 자체를 관리하는 방법을 교육받았다. 목표는 5,000명이었으며, 분쟁 후 북부와 동부 지역의 상점들을 포함해 1,835명의 소매업자가 과정을 수료했다.

Dialog는 또한 자사 네트워크에 등급을 매겼다. A등급 슈퍼딜러는 월 500달러 이상의 Dialog 제품을 판매했고, B등급 상점은 250~500달러, C등급 소기업은 250달러 미만이었다. 교육은 소매업자들이 상위 등급으로 올라가도록 도왔고, 이렇게 축적된 성과 기록은 Dialog와 은행 모두 이전에 갖지 못했던 기반, 즉 어떤 작은 상점들이 신용 위험이 낮은지를 보여주는 실적 기록을 마련했다.

이 네트워크는 그 전략의 비용을 충당했다. 소매업자들은 2009년 통신 사용 시간(에어타임) 판매로 1,630만 달러(각 약 408달러)를 벌었고, Dialog는 2007년부터 연평균 32%의 복합 성장률로 300만 명의 가입자를 추가했으며, 시장 점유율 49%에 도달했고, 이동통신·고정 무선·광대역·위성 TV를 아우르는 '쿼드러플 플레이'를 통해 바로 그 소외 고객들의 요금을 낮췄다.

딜러를 묶어둘 수는 없다. 그들이 당신에게 의존하도록 훈련시켜라

독립 상점들은 무엇이 잘 팔리고 누가 도와주는지에 따라 진열 공간을 선택한다. 경쟁력 있는 5~7%의 마진만으로는 경쟁사도 맞출 수 있었기에, Dialog는 경쟁사가 제공하지 않는 역량을 더했다.

식료품 사업 자체를 개선하는 교육은 단순한 제품이 아니라 교육 제공자에 대한 충성도를 키운다. 상점 주인이 지키려는 것은 Dialog의 매출이 아니라 상점의 소득이기 때문이다.

소매업자 등급 평가는 작은 상점들을 차입자로서 인식 가능하게 만드는 성과 데이터 세트를 만들어, 실제로 그들의 성장을 제한했던 자금 조달 격차를 해소했다.

훈련되고 충성도 높은 네트워크는 다른 어떤 채널도 닿지 못할 농촌 및 분쟁 후 지역에 판매하기 위한 전제 조건이었다.

유통이 비독점적일 때, 독점은 충성도의 지렛대가 아니다. 역량이 지렛대다. 딜러 자신의 사업을 개선해 주는 사업자가 어떤 계약으로도 보장할 수 없는 진열 공간을 지킨다.

2012년까지 Dialog는 630만 명의 가입자와 함께 스리랑카 시장의 약 49%를 차지했고, 소매업자 개발 프로그램은 5,000개 소매업자 목표를 향해 계속 확장하며 분쟁 후 북부와 동부 지역으로 의도적으로 진출했다. IFC의 5,000만 달러 장기 부채(Dialog는 2009년 이를 조기 상환했다)와 1,500만 달러의 지분 투자는 쿼드러플 플레이 구축을 위해 다른 대출 기관들을 동원하는 데도 도움을 주었다. 교육 및 등급 평가 시스템은 경쟁사가 이론상으로는 빼앗을 수 있지만 실제로는 재현할 수 없는 유통 네트워크의 기반 계층으로 남았다.